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今天跟着学姐一起来了解下用户体验成熟度的六个阶段吧！
用户体验成熟度模型有6个阶段，涵盖用户体验的流程、设计、研究、领导力支持和用户体验的长久性。使用测验来了解您组织的用户体验成熟度。
用户体验成熟度是衡量组织成功交付以用户为中心设计的一种评价方式。它包括研究、设计流程、资源、工具和运营的质量和一致性，以及该组织现在和将来通过其领导力、员工队伍和文化支持和加强用户体验的倾向。
一、UX用户体验成熟度模型
用户体验成熟度模型提供了一个框架，以评估每个组织与用户体验相关的优势和劣势。我们可以使用该评估来确定组织目前处于的6个阶段中的哪个。此外，该模型为组织如何提高用户体验成熟度提供了见解。
二、UX用户体验成熟度的6个阶段
- 不存在：UX被忽略或不存在。
- 有限：UX工作很少，随意完成，缺乏重要性。
- 紧急：UX工作功能齐全，充满希望，但工作不一致且效率低下。
- 结构化：组织具有半系统UX相关方法，这种方法很普遍，但成效和效率各不相同。
- 集成：UX工作全面、有效、无处不在。
- 用户驱动：致力于各级用户体验会导致深刻的洞察力和卓越的以用户为中心的设计结果。
三、影响用户体验成熟度的因素
提高用户体验成熟度需要跨越几个不同因素的增长和演变，包括：
- 战略：用户体验领导力、规划和资源优先排序；
- 文化：用户体验知识，培养用户体验职业和从业者成长；
- 过程：系统地运用UX研究与设计方法；
- 结果：故意定义和衡量用户体验工作产生的结果。
这些因素都不是唯一的；相反，它们相互加强和增强。
如果组织领导层没有优先考虑用户体验工作，那么对用户体验流程的了解不会创建一个伟大的用户体验团队；同样，只有当有方法来“实践你所宣扬的”时，对用户体验价值的信念才变得可操作。组织必须在所有这些方面取得进展，以达到高水平的用户体验成熟度，并实现以用户为中心的设计的全部价值。
四、六个阶段
1. 阶段1：缺席
现阶段的公司要么忘记了用户体验，要么认为自己不需要它。以用户为中心的思维根本不是它工作原理的一部分（如果用户是其战略、战术和决策的驱动力，那么公司就有以用户为中心的心态）。
在现阶段，UX工作没有计划，更不用说纳入组织的愿景了。组织中少数考虑用户的人可能会被忽视或被解雇。
现阶段的大多数公司都不属于技术和软件领域（这刺激了最近的用户体验增长），并存在于UX未知或很少实践的行业。
此阶段的变化：
当UX不存在时，可能会完全不知道UX，会产生UX相关的想法，但永远不会付诸行动。在某些情况下，甚至可能对采用UX实践的整个概念怀有敌意。
这一阶段还包括开发人员意识到UX很重要并试图创造良好体验，但无法获得任何方法、资源或组织支持的组织（在我们的原始模型中，这种“以开发人员为中心的”UX是一个单独的更高阶段；我们现在将这些组织归类到第一阶段，因为如果没有组织支持，即使是辛勤工作的开发人员的最佳意图也不足以产生有意义的结果）。
UX成熟度没有时要克服的障碍：主要障碍是缺乏教育’
- 什么是UX；
- 它对组织和客户的好处；
- 可能的内部UX流程；
- 如何开始做UX工作。
为了从这个阶段开始取得进展，组织应该专注于建立用户体验意识。
2. 阶段2：有限
处于有限阶段的组织会不太稳定地进行用户体验。通常出于以下三个原因。
- 法律必要性；
- 具有用户体验意识的个人（可能是领导者）；
- 一个尝试UX方法的实验团队。
虽然现阶段的组织可能会表现出一些用户体验意识，并偶尔参与用户体验活动，但用户体验工作不是固定的，也没有一贯良好地执行或纳入战略和规划。用户体验在优先事项中处于低位。没有部门承认用户体验是个项目，也没有UX专用的角色、流程或预算。
当有限成熟的组织存在用户体验预算时，它不会系统地分配和使用。
此阶段的变化：
在现阶段的许多公司中，以用户体验为中心的活动发生在一两个部门内的中，而大多数组织仍处于第一阶段。有限的UX工作可能会偶尔在同一团队中重复出现，也可能由其他团队偶尔尝试。
当UX成熟度有限时克服的障碍：
这一阶段的挑战通常与流程有关：学习做UX工作的方法，组织多人团队，并开始建立常规做法和资源。
从这个阶段开始，组织应该专注于让人们倾听，展示与用户体验相关的成果，汇编积极的案例研究，并培养与用户体验冠军的关系，以便用户体验能够获得牵引力。
3. 阶段3：紧急情况
当用户体验成熟度出现时，组织在更多的团队中展示用户体验工作，参与一些与用户体验相关的规划，并可能有用户体验预算。
然而，用户体验工作规模小，不稳定，仅仅是基于单个经理做出的举措，而不是组织政策。使用多种研究和设计方法，并进行多种研究的团队可能会开始看到他们努力带来的好处和结果。
在新兴阶段的组织中，有人扮演用户体验角色，但远远不够，也不一定具备正确的技能。在现阶段，各组织仍在努力证明用户体验的价值和影响。没有广泛、系统的用户体验流程。不过也有一些可用性——某些领导者已经接受了，并可能提倡它。但当需要权衡时，UX仍然是第一个被舍弃的，用户体验尚未被列为一项基本战略。
大型企业徘徊在第三阶段是常见的，特别是在金融和医疗保健等传统领域。
此阶段的变化：
UX工作可能发生，但不一致。或者，工作可能有些一致，但它没有影响，人们看不到它的价值。
UX成熟度出现时要克服的障碍：
这个阶段一出现，思想很容易被禁锢住，想着“我们现在做UX”，并假设这个阶段足够好，但是实际情况却不是这样的。为了从这个阶段开始取得进展，各组织应专注于在各级建立支持用户体验的文化，在整个组织内和项目之间积累优势并向前迈进。在权衡时，确保适当考虑用户体验的优先级。
4. 阶段4：结构化
结构化UX意味着组织认识到了UX的价值，并建立了一个或多个完整的UX团队。领导通常支持用户体验，有时将其纳入高级战略。有一个集中的定义设计，以及一个共享、迭代的、以人为本的设计过程。用户研究贯穿整个产品生命周期。
此阶段的变化：
用户体验中的个人可以感到舒适和自信。其他小组（产品、开发、营销、QA等）参与UX工作的某些部分。UX的操作在这个级别上通常很强大，所使用的各种研究和设计方法也是如此。
UX结构化时克服的障碍：
尽管团队使用以用户体验为中心的流程，并在现阶段看到了好处，但他们仍然面临隐藏的弱点。这些弱点通常可以追溯到战略：不支持的领导者，随着团队规模扩大，责任和所有权的紧张关系，与用户体验关系不大的指标（比如奖金），不包括发现研究或迭代设计的开发流程，以及专注于迎合少数大客户，而不是坚持积极主动的用户体验战略。
5. 阶段5：集成
当组织达到集成用户体验阶段时，其用户体验工作变得全面和普遍。组织内几乎所有团队通常以高效、有效的方式执行与用户体验相关的活动。UX方法和流程经常有创新，甚至对整个UX领域做出了贡献。该组织的重要指标是领导者关心且专注于用户体验，甚至由用户体验驱动相关工作。
集成用户体验是大多数组织应该达到的阶段。在这个阶段，用户体验工作在服务于业务目标方面变得非常有效。
此阶段的变化：
流程和工作人员可能高质量且一致，但组织可能过于关注流程而不是结果和效果，或者领导者可能专注于不以用户为中心的其他指标。
UX成熟度集成时需要克服的障碍：
尽管以用户为中心的设计受到尊重、理解和支持，但以用户为中心的其他因素在真正地推动业务。专注于在组织最高层建立以用户为中心的结果指标。
6. 阶段6：用户驱动
在第六阶段，用户体验是常态——习惯性、可复制性的，并在整个组织中深受喜爱。在这个阶段，很少有公司运营。
现阶段，大家对以用户为中心的设计完全有启发。通过研究了解用户需求是组织战略和项目优先级的主要驱动力。开发包括以用户为中心的迭代设计。领导者、团队和个人以用户为中心，在日常工作中关注用户体验，不管是最高水平的策略还是最小的设计元素或研究。
在这个成熟级别的组织已经投资为行业标准做出贡献，并依靠用户研究来推动新的投资和市场。
与其他阶段不同，这个阶段没有变化：
业务的愿景是以用户为中心的设计，或者与用户中心高度交织。
然而，这个阶段可能无法长期持续。例如，一家大型科技公司可能在 10 年前完全由用户驱动，但逐渐地，通过增长、收购以及领导力和文化的改变，可能会让重点从用户转移开。当转换或其他以业务为中心的指标取代以用户为中心的思维时，组织会滑回结构化（第 4 阶段）甚至紧急（第 3 阶段）的用户体验成熟度水平。
用户驱动成熟阶段克服的障碍：
虽然这个阶段是终极的用户体验成熟度目标，但在问题出现和成熟度倒退之前，很难实现，也很难长期保持。专注于保持用户体验前进的势头，倡导用户体验价值观，并教育新的团队成员，以防止组织倒退。
五、团队成熟度vs组织成熟度
说到UX成熟度，没有一个团队是孤岛。公司内的单个团队或部门无法达到最高成熟度、集成和用户驱动的阶段。正是团队之间的一致性使这些最高成熟度成为可能。团队和团队之间共享的良好信息、工具和其他资源可以提高用户体验成熟度。
此外，以用户体验为重点的领导力和知识共享必须在全组织层面进行，不仅仅是团队内部。因此，真正的用户体验成熟度应该以整个组织而不是单个团队进行评估。
六、最后
了解组织的用户体验成熟度很重要，这样就可以识别自己的优势和劣势，坚持、奖励做得好的东西，承认和改进不周到之处。即使用户体验工作在你的团队中看起来不错，也要知道其实你可以做得更好，改善产品或服务创建流程、人员工作、你的组织及其可信度，以及用户的体验。
无论组织当前的用户体验活动如何，增加对用户体验成熟度的理解和自我意识只能提高和保持用户体验工作质量，并最终提高你为用户创造的体验。即使是在高用户体验成熟度水平上表现的组织也从评估什么有效以及为什么有效中受益。这些知识允许将用户体验工作系统化，使其成为组织DNA的真正组成部分，以便良好的用户体验实践通过重大的组织变革得以生存。