一
如何在不确定的环境当中持续增长
1.企业增长的两种表现形式
做企业非常不容易。如果做企业很容易，大家都来做企业了。为什么做企业不是一件非常容易的事情？
事实上，做企业要回答一个基本命题——如何在不确定的环境中持续增长。
从长周期来看，企业增长有两种表现形式：一是企业一直持续稳健的增长，穿越不同周期。但这种成长方式比较少见，需要企业在战略转型、业务组合方面谋划好，从第一曲线到第二曲线到第三曲线，在每个转型阶段把握好战略节奏。
二是U型增长，遇到危机业绩会降下来，然后再慢慢地恢复增长。最麻烦的是企业的增长曲线变成L型了，无法增长了。
所以，如何在不确定的环境中持续增长是一个基本的战略命题，如果今天讲不确定性的环境，我们可以找出很多不确定性的因素。
比如地缘政治危机、贸易壁垒以及新技术对传统模式带来的影响等等。
这些都是大的外部环境，当然很重要。但是，企业管理者更要关注企业经营的小环境。
2.企业家需具备的两种能力
要想获得持续的增长，企业家必须同时具备两种能力：一是看过去，二是看未来。
为什么要看过去？你要反思过去的增长是因为核心能力的推动，还是因为某种红利推动了企业的增长。
看未来更不用说了，要指明公司发展的方向。要看清未来，就要重新思考你行动的方式。
未来的企业发展战略能不能看得特别清楚呢？企业家们不要对自己的战略前瞻能力太乐观，大多数情况下，未来是难以看清楚的，能看到未来发展的大势就是了不起的。
正如任正非所言，方向大致明确，组织充满活力。危机难以预测，只能预防。
因此，我们要从长周期来看今天的成功企业，看看这些企业在历史上都经历过哪些磨难。
我重点研究企业如何穿越不同的周期获得持续增长，我选择了六家成立在40年以上的企业做为研究样本，这些企业经历过多次危机。
美国的西南航空是商学院里经常使用的经典案例，但是，以往的案例主要研究西南航空的低成本策略。
我没有仅限于研究西南航空的低成本策略，我研究的视角是这家公司从1973-2019年是怎么穿越周期，是如何度过四次大危机的？
每次危机持续5-8年时间，西南航空在四次大危机当中持续盈利了47年，没有一年亏损，但是美国的航空业在这期间大面积亏损。
大环境都一样，为什么有的航空公司亏损，但西南航空公司47年持续盈利呢？
大家都熟悉的苹果公司，如今是万亿市值公司，但如果不是乔布斯在1997年拯救苹果，苹果可能已经倒闭了。星巴克在2008年遇到了成长危机，京瓷公司从上世纪50年代开始也经历了多次危机，丹麦的乐高公司在2000年左右也是危机重重。
凡是成功的企业，如果你看它的昨天，都是伤痕累累。没有一家企业是顺风顺水，没有经历一点挑战就获得了成功。
我得出了一个结论，组织韧性是推动企业增长的基本动力。我把组织韧性定义成能够抵御危机的影响并能够从危机中获得逆势增长的组合能力。
企业要想穿越周期获得可持续增长，就需要在不确定的环境当中塑造动态竞争能力，同时需要培养组织的韧性。
3.高韧性企业的五项修炼
竞争是一个动态的过程，管理者都希望找到保持企业可持续竞争优势的策略。但是，这很难做到，因为竞争是一个高度动态的过程。
获得竞争优势、保持竞争优势越来越难。
根据韧性能力的大小和强弱，我把企业分成四类：脆弱性企业、低韧性企业、中韧性企业、高韧性企业。
中韧性企业在危机来的时候能够快速复原，而高韧性企业不仅能够抵御危机带来的负面影响，还能够利用竞争对手倒下的机会，获得逆势增长。
怎么才能成为高韧性企业呢？我提出高韧性企业的五项修炼，包括五大韧性，分别是战略韧性、资本韧性、关系韧性、领导力韧性和文化韧性。
每一项韧性能力背后都有一个驱动因素，战略韧性的驱动因素是精一战略；资本韧性的驱动因素是稳健资本；关系韧性的驱动因素是互惠关系；领导力韧性的驱动因素是坚韧领导；文化韧性的驱动因素是至善文化。
二
提高战略韧性的关键
今天重点讲一下如何提高战略韧性。
1.重塑发展模式，从规模导向转向韧性导向
里夫金在《韧性时代》一书中，提到美国的杏仁产业基本上都集中在加州的中央山谷，当初产业布局目的是为了提高效率，结果没想到过了若干年以后，这个产业非常脆弱。
首先加州本身就缺水，而一颗杏仁需要三点多升水，它的用水量是洛杉矶和旧金山两个城市的总和，时间长了以后，水资源更加匮乏。
其次，大量的杏树集中在一起，授粉是个麻烦的事情，蜂农需要从美国的东部把蜜蜂运到西部，结果在2018-2019年美国商业蜂群消失了三分之一。
里夫金提出，高效率的背后往往意味着一定程度的脆弱性。因此，只有高质量的发展才是有韧性的。
案例：海信集团
海信集团是一家高韧性企业，去年的营收达到了1849亿。海信集团是如何做到高韧性企业的呢？
(1）基本原则：稳中求进
稳中求进是海信这么多年一直坚守的基本原则，日子好过的时候体现不出来这个原则的分量。
如果日子不好过的时候，我们会发现稳中求进，让企业韧性十足。
(2）增长策略:一致性原则
海信不仅仅一直坚守稳中求进的基本原则，而且坚持了战略一致性原则。
主要包括技术立企战略的一致性、产业升级战略的一致性、以及全球化发展战略的一致性、这些都是在战略上的长期坚守。
海信在战略演变过程中保持了一致性和敏捷性的动态平衡。
(3）底线原则：安全大于利润，利润大于规模
海信还有一个特别重要的底线原则是“安全大于利润，利润大于规模。”海信把“还贷后现金资产”作为一个重要的底线指标。
2.黑海战略：商业模式匹配战略做转型
海尔集团旗下有个公司叫海尔生物，这家公司原来是做低温存储设备的，它的产品是高度专业化的，而且这个市场容量不大，公司增长就面临难题。
2018年，海尔生物用生态化战略的思维做了疫苗网，创新了商业模式，形成了“网器+场景+生态的模式”。
后来，又构建了智慧血液生态系统，从输血站开始一直到医院的手术室，在全场景上进行商业模式创新，这种模式的本质是生态化战略。
海尔生物的营业收入从2016年的4.8亿增长到2022年的28个亿，在细分市场中实现了突破式增长，净利润也从2016年的1.2亿增长到2022年的6.1亿。
最重要的一点，它的商业模式得到了验证，成为青岛市第一家科创板上市公司，2020年上市。
基于对海尔等众多企业的研究，我提出了黑海战略，这是一种新的战略理论。
黑海战略的核心是产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化。目的是构建一个共创共赢的生态系统，为用户提供全生命周期和全场景价值。
其中，全场景是在空间维度上创造价值，全生命周期是在时间维度上创造价值。
在黑海战略的基础上，商业模式要进行创新，从而匹配战略的转型，我把商业模式分为四种模式：从1.0到4.0。
其中，1.0是产品型模式，2.0是场景型模式，3.0是平台型模式、4.0是生态型模式。
企业需要不断地从1.0升级到4.0，这样企业的增长空间就完全不同了，商业模式的创新也可以提高企业的战略韧性。
如果企业采取了黑海战略模式，它和原来的多元化战略最大的区别是风险降低，绩效反而增加。
因为实施黑海战略的企业重新定义了自己的核心能力，这样的企业不仅自己要干得好，还要帮助生态伙伴干得好，赋能生态伙伴成为生态企业的核心能力。
张瑞敏先生曾经讲经济的发展经历了三个阶段，从产品经济到服务经济，再到体验经济。
而用户的体验价值不是单一企业能够满足的，所以要用黑海战略的思路，通过构建商业生态系统给用户提供全场景的体验价值。
海尔是黑海战略的最佳实践者，黑海战略这个概念是张瑞敏先生首次提出的。
海尔集团2022年营业收入达到了3506亿，最难得的是海尔集团实现了韧性增长。从2001年到2022年，在这22年期间只有2015年营业收入下滑了6%，其他年份全部实现了正增长，这是非常难得的成绩。
张瑞敏在变革时讲过一个重要的观点：在转型中发展，在发展中转型。这就相当于飞机在飞行过程中换引擎，是相当不容易的。
3.战略必须基于核心能力和资源的配置，从技术驱动到数智驱动。
在《论大战略》这本书中，约翰·加迪斯提出了一个很重要的观点，大战略就是无限远大的抱负和必然有限的能力之间的结合。
我始终认为，任何企业的能力都一定是有限的。然而，战略则是很远大的。
在战略执行的过程中，最大的问题是战略和能力的脱节，所以，企业的战略不能太宏大，要考虑企业的能力是否支撑。能力是对战略最大的制约。
在万物互联时代，什么是企业的核心能力？
传统的核心能力主要是基于技术的能力，企业拥有核心技术，核心技术可以生产核心产品，核心产品可以产生终端产品，这种核心能力观当前依然很重要。
但是，在数字经济时代，仅仅拥有这种核心能力是不够的，企业需要塑造数字能力。利用数智平台来链接客户、链接设备、链接员工、链接客户体验、链接生态伙伴等等。
我研究过不少企业如何进行危机，又如何从危机中走出来，我发现从高光时刻到至暗时刻，只有一步之遥。
我们没办法抱怨外部环境的变化，所以企业只能提高自身的战略韧性，才可以防患于未然。
在高度不确定的环境中，很少有人可以准确预测未来，企业领导者更重要的是要提高企业对危机的预防能力。
斯坦福大学的詹姆斯·马奇教授讲过一句话非常好，他说我们都低估模糊性对我们的影响，其实所有的决策全是在相对模糊的环境中做出来的，决策最主要的困难就是信息不对称。
在这种情况下，要想立于不败之地，《孙子兵法》中的这句话还是很有价值的：善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。圣人不能生时，时至而不失之。
任何一个时代对某些企业来讲是好的，对某些企业来讲可能就是坏的。经营企业要聚焦机会，而不是聚焦问题。
当前，企业管理者不要盲目乐观，更不要过于悲观，要有信心，敢于抓住机会，要推动企业高质量发展，唯有如此，才能在这个时代带领企业不断获得持续增长。只有发展是高质量的，增长才是可持续的。