当然，我并不是什么“全品类”经验者，毕竟思路和经验受到目前就职企业特性的影响，因此也希望能学习到其他类型立场的知识。
一、医疗相关产业常见的都有哪些？
从产品类型来看，主要有分实体制造类产业和虚拟经济类产业。从产品目标来分，有服务对象区别和服务手段区别。
和大众最贴近的，比如医疗器械、药物；稍微专业一些的，有化学试剂、基因分析；非常高端的，比如图像建模、数据算法；而和消费市场最贴合的，有美容保健、理疗康复；几乎编外的，是残障辅助、陪护产后；还有时下和流媒体结合的，比如直播患教、明显医生等等。
其中，从持久性、基地性和稳定性来说，医疗器械和药物试剂无疑是医疗信息化产业最常见，也是最主要的推动者和支撑者。
二、产业的常见商业目标是什么？
以医疗器械为例，那么不管是生产销售型企业，还是代理服务型企业，单品的销售额以及逐年递增的量化评价KPI指标则是这种硬件实体产业的目标核心。
那么医疗信息化在这类企业的应用，首要目标就是要为单体产品销售赋能，为消费者提供产品价值扩充的理论依据，为消费行为提供合理的说服力。
以药物试剂为例，那么不管是药物生产销售型企业，还是疫苗试剂研发企业，除了单品销售额之外，强大的数据支撑则是这类企业信息化产业的核心目标。通过运营数据来佐证销售战略，通过项目运营实施品牌战略，通过大数据和AI算法提升科研水准，是为产品自身价值进行的有效加工。
三、如何信息化？
只要是企业（我这里说的是规模化品牌企业），就离不开ERP、OA、SCM这类的内部管理工具。首先就要通过内部改革深化来提高运转效率和无纸化管理流程的顺畅度。
但企业毕竟要面向市场，面向终端消费者，产品好不好，客户说了算。
在这个过程中，我们能够看到许多耳熟能详的品牌都有在互联网信息化道路上做出自己的尝试：比如尝试通过集成商将软件应用植入到与其产品相关病理的医院门诊场景的，有与政府和基金会合作进行义诊活动的，有结合疫情当下健康码做风险评估的。其核心手段很简单，就是回归到自身产品上，看看能提高什么。
如果是医疗器械，我就从测量数据开始做文章，把检测结果数据进行信息化展开；如果是药物试剂，我就从病程追踪开始做文章，把疗效数据进行信息化展开。
这样做，是在用企业自身价值特性来打通商务合作链路，用自己品牌的知名度打造微生态IP。但无论如何，都很难脱离医疗从业者里面的那些KOL人物的备书和扛旗。毕竟医疗行业的圈子相对高知、封闭，学习门槛高，理论知识储备无法通过短期暴增的使用量来积累。
因此环境里大多数产业企业都很难以一家之力统合整个领域。
很简单，销售驱动型的产品研发是不可避免地无法规避KPI销售业务考核的，每年的销售旺季和淡季就导致你很难把OKR管理应用到产品生命周期的规划里。
甚至说这类企业都不是IT行业出身，内部架构不容易接纳太多互联网思维的纯软件从业人员的思路，更不可能具备完善的IT人员管理、培养、晋升架构体系了。大家只能期待自己的产品信息化能够通过不停的合作新项目来带动销售，向上反馈信息化利益，向下传达信息化目的。
四、实际难点？
目前市场上，主流的几大家实体产业类的医疗相关企业，也就是那些我们能够从世界500强里找到的品牌，都没有做到全领域产品线，大家都有各自专长的方向和领域，也只有自己专长的领域。做血压计的就只做血压相关的，不敢碰CT。
这就导致相关的产品经理只能仅仅围绕单一病种，或者有针对性地面向医院里的单一科室来展开自己的产品设计。
难点就在于：你说你做医疗信息化，你只做了其中1种，而病人，什么病都可以得，你管不全。
五、如何导入产业目标？
对于为目标提出解决方案这件事来说，就是咱们产品经理的本职。然后我们却又不能兼容一切，打一开始，你的产品纬度、广度、角度和细度就被牢牢地锁死在企业盈利目标上，那么导入产业目标就成了唯一的办法。
1. 明确立场
你背靠的企业到底是卖什么的？想必你很清楚，即便你打算在终端用户面向隐藏你的真实目的，但你自己必须时刻牢记：我的产品究竟靠卖什么赚钱！
2. 边界清晰
不要去推进一些不符合企业特性的方案，整个企业现有的架构和支撑体系能够通过信息化获得自己的工作内容就可以了，千万不能经过产品开发之后为传统企业扩招新的部门和人员，尤其是这类企业以往没有的部门。这样的话招不到好的，招来了也管不好，留不住。
3. 活用资源
做一款医疗信息话产品，立场和边界都有了，接下来就是选品。打开企业的产品目录，把你觉得能联合的产品全勾选上，一起拿过来，让它们为你组合出一条产品体系来。然后在看每一款单品背后在企业内部所涉及的部门、流程。这就组成了你项目产品所需的所有资源。
4. 安全保障
目标导入的最后一部，就是看看你全新组合的模式或者线路，是否可以由企业当前的能力来提供安全保障。
首先是法律合规，你必须确保你可以有执照和证件；接下来是供应，你要确保产品上线后单品货源充足并且生产稳定；然后就是售后了，你可以看一看以往为单品提供的售后是否有精力和能力为你提供同步的线上售后。
六、如何确认导入后的价值？
产品和服务都被导入之后，你的方案或者项目必定要进入投产比测算环节。
对于那些老牌产业企业，你讲的价值测算对他们来说是虚幻的～猜测的，毕竟你在进入运维后的前期都有可能无法证明你的价值公式。
所以你的投产比测算里面要比常规产业销售多出来几个新东西：用户适应期、产品完善期、数据沉淀期和汇报缓冲期。在这些期间里，企业还要为你的各类运营和运维事务买单，却不一定能看到你这边带来的订单，即使有，很可能是0利润空间的。
把信息化导入到医疗产业并不是产业企业的唯一目标，也不一定是最被期待的目标，但对于产品经理来说，确实生存目标。
这里面除了技术和管理之外，还有很多人情世故和交际手段。只有产业企业里很多中高层都和你经过了鸡同鸭讲的斗争阶段之后，你才能获得初期的接受度。