一、背景概述
中国企业级软件在用友、金蝶时代，私有化部署的理念深入人心，顾问咨询-交易成单-软件实施-软件交付的业务流程，高度定制化的用户需求，都导致企业级软件服务在很长一段时间里，都难以摆脱“非标”的特点。
又贵又用不起来是传统企业级管理软件的痛，相较于成熟的美国市场，中国的企业服务与软件市场还处于较为初始的阶段。
从客户视角来看，信息化可能已经成为刚需，但上“云”这一决策成本太高，本来客户可能还需要一段较长时间才能被有效训导，但 2020 年一场疫情，加速了这个过程。
在疫情期间，不少企业或主动或被动地往“云”上靠，因此钉钉、企业微信迎来一波流量暴涨。在 2020 年终的时候，有必要找一个切入角度，讨论一下新型企业级服务 ISV 的业务形态。
在 PaaS 生态下，有一批小型 ISV 得天独厚，在小而美的成长环境下，迅速占领细分市场。
ISV英文全称是Independent Software Vendors ，意为“独立软件开发商”，特指专门从事软件的开发、生产、销售和服务的企业，如微软（Microsoft）、甲骨文（Oracle）等
此语境下的 ISV，指代为通过“被集成”方式，为开放接口生态下的用户提供第三方服务的公司。这类公司里面，有的做的是纯 C 端服务，比如微信生态下做银发族小程序的小年糕，以及各类小程序版的独立游戏开发商；有的是 B 端 C 端都做，比如 Process On、创客贴、问卷星等，账号拆分为企业账号和个人账号，分别售卖；还有一类同样是 B 端 C 端都做，如用友工资条、道一云、薪人薪事等，但是产品是面向企业进行售卖的。
作为 PaaS 生态补充，ISV 的产品形态多以营销类工具、企业内部使用工具、专业领域工具为主，最开始通常是做好服务定位，找到一个最小切入角，杀入生态，撕开一个口子，再慢慢做自身迭代。
工具类新型 ISV 虽然跑得快，但风险也显而易见：客户用完即走，粘度低，缺少好的变现场景，讲故事也比较难，如长期支出收入难平衡，补贴效果减弱，最好的情况就是长不大，刚刚好自给自足。
目前企业微信、钉钉各自的用户量预估都在 3 亿以上，企业用户千万级，但是放给专门做企业级服务的 ISV ，一家应用平台可分的量级还是处于僧多粥少的状态，在这一生态下，上架、未上架的服务商都在等待分食这块蛋糕。
为降低存活风险，ISV在打法上，有垂直扩展应用场景和横向对接平台两种，稍后会做拆解。
二、企业级服务的 ISV 的产品目标与市场类别拆分
企业级服务常见的特点包括：决策链条长、使用角色多样化、要求产品服务专业且安全等。
1. 扩大企业级用户量，提升企业级用户产品活跃率
2. 提升企业内部员工使用活跃率
3. 增强企业与员工联结度，成为企业某个场景中的协同工具。
与独立软件开发商做 C 端产品是挖同一类人的需求不同，做企业级服务的独立软件开发商面对的是企业当中不同角色不同工作属性不同需求的用户，这对于 ISV 来说，难度无疑增加了好几倍。
于是在市场中我们看到这么几个现象：
初创团队做 ISV 门槛低，上线快，最长几个月就可以完成一次完整发版（批量灰产不在讨论范围内），但是通常解决的是”点需求“，做的是”点功能“。
大团队会单拆 ISV 项目组，该 ISV 项目组能够依托原有的品牌背书+平台赋能快速做到一定量级，实现营收平衡，然后开始扩展场景。
一种是把单一场景需求做上下游补充，慢慢做成一个大产品；一种是把扩展出来的场景再分拆成不同的小产品，互相引流；还有一种是将这个 ISV 项目组做出来的产品当前锋，解决一部分公司大产品的获客问题
三、企业战略及产品规划：消除“点思维”，关注“博弈与平衡”
当然，不管是以上哪种情况，ISV 团队在人数少的前提下，聚焦+all in 的打发没问题，但是在战略及规划上，如果只有“点思维”，肯定不够。还需要关注以下三个问题：
- 多角色在产品上的协同。考虑到一个简单的企业级小应用都有可能会涉及到企业当中人力、财务、行政、IT 管理员、老板/领导等多角色，在功能使用上要平衡好各角色的使用逻辑。
- 严格控制产品外延。在产品规划上，全力将发放核心功能点打穿打透，尽力做厚一个场景，而非盲目延伸功能范围。
- 不仅仅服务于企业级用户。将员工视角纳入产品规划范围中，并在产品设计与开发过程中尽力平衡好企业与员工的博弈关系。
这三点做好了，则说明这个团队在运营规划上已解决了自身定位、发展方向、用户平衡的问题。但实际运营起来之后，为了保证在获量、转化两方面能够更省力，需要有效撬动平台的力量，这也是 ISV 之所以选择 ISV 这个赛道的重要原因。
首先，为摊薄风险，也为了增强产品适应性，大多数 ISV 都会选择多平台集成。沟通接洽如钉钉、企业微信、飞书、如流等大厂主推的企业级应用平台，也可能会延伸产品本身的场景与业内大平台达成合作。
另外，不同平台会有不同的赋能工具，利用好平台所给的工具，通过活动运营、用户运营等方式，增加用户活跃度、员工与企业联结度。
在这里稍稍延伸一下——
就一个面向企业售卖的优惠活动，不同的策略就会有不同的玩法：
- 限时优惠，比如某个时间段内所有添加应用的企业都免费
- 限企业数优惠，比如从某一时刻开始，到下一时刻结束，前 X 个企业免费
- 人数优惠，比如原定价规则是50人以下免费，在优惠期100人以下免费
- 价格优惠，比如原定价规则是500元的，打5折，或是减免200元
这些玩法都有赖于平台提供的服务后台工具来实现。
最后，为进一步摊薄获客成本，可尝试对外结合其他 ISV 的力量做横向拓展，通过合作满足用户不同场景的需求。
在之前的文章中我们也讨论了ISV 的局限性和可能面临的困境。接下来就是从合作与产品延伸的角度给一些操盘上的建议：
（1）不管处于哪一个时期，深入与各平台的结合
早期是入驻与被集成，做到符合平台规定，并保留产品特色和核心功能点；中期是做应用内产品优化，保证产品始终排名靠前；后期就是做深度的平台用户分析，找到不同平台不同的用户偏好，填补前期的运营空白，并做好用户运营，逐步提升转化效率。
（2）加强与有匹配关联度的 ISV 的合作
这一步主要是实现流量的交换与价值的多次发挥，既满足了同类型用户不同场景的不同需求，又能实现与合作方的双赢。
（3）努力寻找场景与产品价值的外延
被集成的应用场景多种多样，能提供集成环境的平台类型也非常多，场景向外延伸的同时，在核心功能点上，也能诞生很多的价值点，把握好这些价值点，并最终落地。
回到业务形态本身，一个客单价较低（相比于大型企业服务商）的TOB业务，要实现良性运营，底层逻辑有三个：
- 顺滑的产品体验，让用户使用门槛足够低，习惯养成足够快，用户使用率足够高
- 严谨且匹配需求的客户成功SOP，让客户成功足够高效
- 好用且可量化的运营工具，让业务规模能够有效放大
在增长初期，用好ISV增量三把大刀：投放、合作、补贴，在达成规模目标后，收口实现盈利。在此过程中，善用客户成功理念和规模放大工具，就能让一家小型ISV健康运转起来。