有一次看陌陌创始人唐岩采访的时候，看到他说自己的手机上没有其他的直播App，当时觉得有些诧异，怎么会不关注竞争对手呢？
最近在一些案例里面看到了亚马逊创始人贝佐斯的一些言行，甚至在很多公开场合，他都半开玩笑的讲：不要管你的竞争对手在做什么，因为他们又不给你钱。
于是我就认真思考了下这个问题，得出来一些感悟，和大家一起探讨下。
本文主要分为这几部分：为什么不要过度关注对手、我们可以做什么、简单的总结。
一、为什么不要过度关注对手
我把竞争分两种，一种是绝对竞争，一种是相对竞争。
以考试为例，满分100分，60分是及格线，过了就能及格，不过就不及格——这是绝对竞争，我们是和规则进行比较。
另一种方式是及格率为60%，按照分数从高往下筛选，及格线可能比60分高，也可能比60分低，这是相对竞争，我们是和其他人进行比较。
商业竞争很多时候都是相对竞争，也就是和其他对手在比，你实力水平的高低取决于和对手的比较。
虽然贝佐斯一直说不要关注竞争对手，但亚马逊内部却有一个叫做“竞争情报组”的组织，专门研究竞争对手哪里做得比亚马逊好，然后让核心高管针对这些反馈制定计划。
所以我们还是要关注竞争对手，但不要把太多的时间和精力放到上面，毕竟用户和业务本身更重要。
至于为什么不要过度关注，我考虑了这么几点：你们会变得很像、会限制自己的边界、对手可能在看不到的地方。
1. 你们会变得很像
当你关注的焦点时刻都在对手身上的时候，慢慢的你们就会变得很像，特别是一些没有什么竞争壁垒的模式；典型的比如工具类应用、短视频、直播，只看界面你可能根本分不清谁是谁。
而且当你不知道别人为什么要这么做，直接照抄是一件很危险的事情，你的动作很可能会变形，最后变成了照猫画虎。
即使你知道为什么要这么做，依然是很危险的一件事——如果你是领先者，相对还好一些；如果你是挑战者，在体量相差较大的情况下，采用完全相同的打法，基本是没有胜算的。
不记得从哪里听到这句话的了，大致观点是谨慎的选择你的对手，因为你们最终会变得很像，你能做到的就是比你的对手好一点点。
我们需要做的是了解我们的对手和打法，找到这些做法背后的原因，想解决的问题，要创造的价值；然后再结合着自己的情况去看要不要做、怎么做。
2. 会限制自己的边界
我们和竞争对手面向的用户群，要解决的问题是高度相似的，当我们一直紧盯着对手的时候，很可能会被对手和自己的视野限制，进而限制产品的发展。
以微信读书为例，如果它紧盯着其他阅读类产品，那它演化的路径就是更多的书、更好的体验、更便宜的价格，毕竟其他阅读类的App也都是这么做的。
我们换种角度来思考，微信读书对用户意味着什么？
是读书，更深的一层是阅读，甚至是精神满足。
那这个时候其实就不仅仅限于电子书了，漫画、文章、实体书，甚至是阅读器都是可拓展的方向。
微信读书在某个版本加入了漫画，在一系列尝试之后把公众号的文章也整合进来了，最近的版本也增加了实体书的购买。
这些可能性，都是对标直接竞品之外的产品边界，如果我们紧紧的盯着竞争对手，很可能想不到还有这些可能性。
3. 对手可能在看不到的地方
按照服务的人群，解决的问题可以把产品分为直接、间接和潜在竞争对手；我们一般关注的是直接竞争对手，间接对手都已经不太关注了，更不用说潜在竞争对手了。
可口可乐CEO郭思达在上台的时候做过一些内部访谈，发现公司内部有两大阵营。
一大阵营是骄傲自豪：因为可口可乐在全球的市场占有率是35.9%，世界第一，而且远远超过了百事可乐和七喜。
但另一派阵营却与之相反，他们悲观彷徨：可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有率，近几年的增长速度在下降，我们已经看到了增长的天花板。
于是他做了一次堪称商业史上非常经典的演讲，主要表达了这么几个核心观点：
- 不管是骄傲派还是悲观派，共同的事实基础是——我们市场占有率全球第一，达到了35.9%，而这个市场占有率的基础，是错误的；
- 据他观察，每一个人平均一天要消耗64盎司的水，在这64盎司的水里面喝我们可口可乐的只有2盎司；虽然我们的市场份额是35.9%，但是我们在消费者肚子里的“肚子份额”里仅仅是3.12%而已；
- 我们的竞争空间在沃尔玛的货架上、在路边的杂货店里、在消费者的肚子里，我们要用“肚子份额思维”替代我们传统的‘市场份额思维。
如果仅仅看碳酸饮料，那百事可乐和可口可乐是竞争对手，如果从消费者肚子的份额思维来看，其他所有饮料，都是竞争对手。
互联网也是一样，从时间维度和用户预算的角度，大家都是竞争对手，你根本不知道你在和谁竞争；比如抖音占据的用户时间，有挤压用户看剧、刷朋友圈、打王者荣耀的时间么？
而且在业务发展到一定程度之后，企业必然会做一些上下游的延伸，原本好像没什么业务交集的公司，可能突然就变成了竞争对手。
比如美团的各种业务拓展，以及拼多多最近上线的多多买菜，这些很可能是你从未想象过的。
正是因为会和竞争对手变的很像，会限制产品边界的拓展，甚至可能都不知道竞争对手是谁，所以我们才需要后退一步，看看我们可以做什么。
二、我们可以做什么
一是多关注用户，二是可以考虑做一些跨界联想。
1. 关注用户
2017年的时候，在人人都是产品经理的大会上看到了这么一句话，一直记到现在。
从行业发展的角度来说，互联网真的是一个更新换代周期很快的行业，时间窗口从最开始的一两年，到几个月，甚至几周，确实很让人焦虑。
但从用户的角度来看，好像并没有变化很快，我们现在做的需求、业务模式，大都也离不开衣食住行、娱乐、教育、金融、医疗这些，而这些其实很久之前就一直存在。
而且用户的欲望是无穷无尽的，终归可以找到点什么东西去做，无穷无尽体现在两方面，一是种类无穷无尽，二是程度无穷无尽。
以听音乐为例，用户的需求有很多，想要音乐多、想要高品质、想要没广告、想要推荐的都是我喜欢的、想要免费等等，这…
当用户最痛的痛点被满足之后，就结束了么，并没有；这个时候用户想要更好，或者之前相对没那么痛的点，就变成了最痛的点。
以电商的物流为例，最开始是快递不知道什么时候能到，然后变成差不多3天内能到，再到现在的次日达、当日达，甚至XX小时内送达。
用户+场景——需求，虽然需求没有大的变化，但种类和程度在逐渐分化，而且用户和场景也在不断变化，不断细分，这些都是我们需要持续密切关注的。
2. 跨界联想
有时候我们想尝试解决的问题，可能在其他领域已经有了很好，很成熟的解决方案。
苹果的产品在设计过程中也会借鉴其他的产品。
比如iPhone上的计算器：
以及iPod与博朗的收音机：
而乔布斯也在一些场合引用过毕加索的这句话“好的艺术家只是照抄，而伟大的艺术家是窃取灵感”。
当我们把一些其他领域的一些成熟方案，放到产品中，可能会有一些意想不到的化学反应。
比如拼多多中融入了很多游戏化设计的元素，小到砍价中的暴击、宝刀道具，大到多多果园、多多农场这些养成类的游戏。
三、最后
我们需要持续关注的重点其实是用户、对手和自身这几部分。
关注用户是为了更好的发掘用户未被满足的需求，从而找到新的可能性，不断的拓展产品和业务的边界；
关注对手是为了了解对手的动向，战略上藐视对手，战术上重视对手，同时能从其他非对手中吸取可借鉴的点；
关注自身是为了明确组织方面是否有与之匹配的资源、能力储备，有没有竞争优势。
最后，简单总结下全文：
- 不要过度关注竞争对手，因为你们会变得很像，而且会限制自己的边界，甚至都不一定知道对手是谁；
- 关注用户需求种类和程度的变化，在新用户、新场景中找新的可能性，同时跨界联想以找到更好的方案；
- 在用户、竞争、组织之间找到合适的平衡点。