产品经理早期可以很快积累产品认知、需求洞察等能力，但是产品规划能力考验各方面的综合素质，良好的行业视野、资深的业务操盘手、优秀的产品素养等等；这些都体现了这名产品经理是否能够完全独当一面，甚至能够带领团队前进，而这些通常都是高阶产品经理的能力象征。
本期也与大家一起聊聊，为什么我会认为“产品规划能力是初高阶产品经理的分水岭”。
一、一些基本认知
大家每到年底汇报，又或者求职时，常会遇到“产品规划”的字眼，尤其是工作对于工作3年以上的产品，基本是标配，那么到底什么是“产品规划能力”呢？
1. 定义
基于行业市场、公司战略、产品愿景及机遇挑战等信息，进而作出相应的产品战略决策和目标，并制定中短期或长期的执行方案；而这里的规划包含了规划背景、愿景目标、执行方向、价值风险点等。
当一个项目有了明确的产品规划方案，对上评估是否值得做这个项目，整体需要哪些资源来协调支撑这一“愿景”。
而对下可以传递出“我要做的是什么事情”、“我为什么要做这些”、以及该如何做；所以能否清楚洞察到机会、并把这一机会拆解转化成各种目标和计划，并能在整个过程阶段能够保证良性发展，就十分考验产品经理在这上面的“眼光”，而这也不是刚入门的产品经理能够具备拥有的。
2. 四个误区
1）版本规划和产品规划的混淆
曾经遇到过一些同学，总是从需求池“捞”一些需求，东拼西凑出一个或n个版本；这些版本甚至可以排到几个月后，把这样的“版本规划”当作产品规划来执行。
其实这里有很大的误区，版本规划更多只是把规划中定下的产品目标和方向落实到明确的需求去执行，所以从另一种层面而已，版本规划属于产品规划的子集。
以“微信-朋友圈”为例，这是一个熟人间的封闭社区，我们定下了这未来要打造熟人间的“社区”环境，这就是规划定下的大目标；因为是社区，所以就自然有内容分享和交流这两个核心能力；如果要再细分，这个能力建设还需要搭建更多子功能，我们不可能在短短半个月内就赶出来。
那么这时候产品规划就需要结合内外部环境，定下这半年不同节点的基调，譬如：
- 第一个阶段实现分享（文字、图片）和评论（文字、点赞）；
- 第二阶段实现分享（视频）、评论（表情）；
- 第三阶段提供自定义设置（分组、对谁可见等等）。
所以产品规划脱离版本功能，从项目各个方面出发，产品、技术、运营等诸多角度，统合资源制定各阶段的方向和目标，而不是十分具体的执行计划。
2）光有执行，缺少“故事感”
可能大家都多少遇到过，每当汇报总结时，又或者勤勤恳恳执行每一件艰巨的任务时，尽管都得到身边人认同，也确实都把这些内容都处理得井井有条；但是上级总觉得你不仅仅是把既定的事情做好，而应该去主动去挖些”料“出来并把它推动实现出来。
光有执行力，只是产品经理最基本的要求，但是去“想故事”，把“故事”说出来让大家信服并帮助你一起去落地实现，那么这才是高阶产品经理具备“产品规划能力”的体现。
坦白说这样会“折腾”的产品先不说方向是否正确，但至少让人看起来是充满活力的（瞎折腾除外）。
3）目标方向性不明确
前面也提到，大多数我们面对手上的产品时，总是缺乏一个方向性，可能积累了一些需求就简单按四象法去排版本；但是未来究竟要做什么样子、取得什么成绩是没有方向的。
如果没有这种明确方向，我们无法去让项目呈现一个指数级去上升的；可能就像股市一样，一直横盘，上下摆动没有任何突破趋势，这样的项目长期以往会让人失去成就感，陷入自我迷茫情况。
尤其是在制定版本需求时，是基于产品规划而去制定的本，这样在判断需求的优先级和价值性时，确保大方向不变的情况，能树立每个阶段的“里程碑”。
4）缺少预期效果，以此检验规划的价值
也许年初的规划到年底的时候可能都大变样，所以在制定的时候有人总认为规划而已，能不能实际落地还是另说；这时候的规划总是那么写得“天花乱坠”——这确实会存在变化较大的这种情况，主要也是因为公司业务变化、市场变化等各方面因素导致的；这属于客观因素，但不是无法具备落地前景的借口。
我们在最后输出了规划方向后，其实还不是结束的时候，还有相同重要的就是给各个方向梳理一个验证效果的基准，可以是定性也可以是量化指标。
这里不是立军令状，而是能够在执行过程中发现偏离了效果目标时，能及时作出修正，是目标选择错误还是规划方向有误，都需要及时找到并调整；同时也是验证自己的“产品假设”是否合理，及时做出决策。
如果一开始就制定这样的“衡量标准”，至少说明是思考过落地的可能，那么在年底的时候多少会有一些成绩出来。
二、产品规划的重要性
我为什么会认为产品规划能力是一道分水岭，因为一个产品经理是否能够具备良好的规划能力，需要长年累月积累的行业&业务经验、扎实的产品能力素养、成熟的思考判断等；而这些都不是一朝一夕就可以具备的。
必然长时间深耕在行业里，成为多项目的操盘手，并能在大量实践应用中得到充分锻炼，以及踩过无数个“坑”，基于种种多沉淀下来的。
而这样的“产品规划能力“具备4个关键重要性：
1. 未来愿景
做产品，首先要有愿景，也就是“讲故事”，要向外界传达我们要做成什么样子的产品或者事业，要取得什么成就；而这些事在规划前期，就需要在心中构筑这样的“大饼”，因为这样才会知道我们想做成什么事；不然我们自己都无法想象的“愿景”，又怎么让人相信你、跟着你去做这些事呢？
所以一个好的“产品规划”，首先它有明确的“故事感”，能让人产生成就感和参与感，被这份情感紧紧连在一起，形成一个团队意志和共同目标。
2. 核心目标
任何的规划，都是期望取得成就，或达到什么层次的；所以产品规划在最初就会建立十分明确的目标，就像“OKR”，明确核心目标，并在后续规划不同的举措来实现这些目标。
有了这些“目标”，大体可以知道产品最终要走到哪一步，团队也才会知道我们做这些事情是要取得什么样的成就，不然没有“终点”的航行最终都会迷失不知道应该往哪个方向走，团队成员极容易产生挫败感；所以有效的规划所带来的目标，能无形中给人带来“盼头”；而这样的目标，可以是长期也可以是中短期。
3. 阶段方向
大家都知道做规划，都是按月或按季度来规划；通过时间轴能清晰展示当前阶段和未来阶段的里程碑，但是时间只是最有效展示方式。
其中最核心的是规划是具备阶段性的，这里的阶段性是能够列出不同阶段做哪些事，并最终实现如“螺旋式”上升的成长趋势；比如从0到1的产品，不适合大规模面向用户做精细化运营的事情，因为用户基础还不是十分丰富；而这个阶段更多是打基础、快步迭代探索的阶段，所以关键及基础性的需求才是眼下最重要的——这就是正确的阶段、规划正确的事、投入对应的资源。
这样的产品，能清楚在什么时候做什么需求，哪些需求是前置在这一阶段需要实现的，哪些需求是各方面条件成熟才开始执行的。
总之这样的“全局性”，能给产品从横纵向的视野去不断成长，能够统合多方的资源、适时地去推进；而不是各种发现漏这漏那，各种“拖后腿”的事发生。
4. 产品形象
因为产品规划是给后续的工作做安排，产品要成为什么样子，只要中间没有太多变更，基本就已经定了。
所以产品规划，从某种情况等于向外界树立自身的产品形象，它的定位、调性，已经融入到产品规划当中，给大家所认知；所以产品规划的一个重要性，在于它能传递产品的品牌价值认知，知道它是什么，往后会成长成什么样，具备什么样的用户群体。
三、一些关键要素
输出一份“合格”的产品规划方案，首先需要明确规划方案的价值目标是什么，而这样的规划方案无外乎几个核心价值：产品所属的行业、用户有足够的清晰认知，从中挖掘到潜在市场价值（分析）；并结合现状制定目标（决策）和不同阶段的措施（计划），来从中获得机会（效果）。
1. 分析
1）行业&竞品
在搭建产品之前，对于外部环境的认知是必不可少的，所以对于目标市场情况、该市场的头部企业都需要梳理清楚；譬如清楚了解当前行业（或细分行业）处于什么阶段，整个行业生态是怎样的，从中找到我们自身的产品在里面应处于什么位置。
其次对竞品的分析必须包含他们的产品模式（或者说商业模式）、定位和发展规模；在了解对手，才知道我们的优劣势，那么在后续的产品规划才会有针对性，或者能够寻求差异化去成长。
就好像早期的拼多多，面对淘宝、天猫、京东这些已经稳坐头部座椅的电商企业，没有一开始选择同样的模式去进入市场，而是采用拼购和社交裂变方式切入市场；那么采用这种方式进入市场，在产品规划上自然是有所不同的。
2）用户市场分析
不同细分领域，面向的用户都是不一样的；所以这里需要掌握目标用户人群的典型特征（即用户画像），并针对这些特征、行为偏好以及调研访谈（如果有），寻找目标人群的痛点和需求。
这里值得注意的是，痛点除了要找准，还要懂得判断非当前阶段关注的价值点；因为前面也提到，不是所有蛋糕都能一口气吃下，尤其是从0到1的产品项目，更要懂得找到核心痛点和需求本质。
3）决策（讲故事）
在这里决策，包含3个方面，分别是机会分析（优劣势、风险点）、产品模式（如产品架构）以及产品目标（构筑产品能力）。
机会分析：有了前面的铺垫，我们需要寻找属于自身的机会点，并且说明这些点为什么会是机会点，它能实现什么样的价值；我们的判断依据是什么，这些关键信息必不可少，也是大家一起评估的重要点。
产品模式：在规划的时候，不是简单去搭建一个功能，而是基于某个场景去搭建整体产品服务，所以我们勾勒出的产品模式，是一个涉及多方的完整生态体系；任何一种产品核心能力，背后可能都是多个关键环节共同搭建而成。
产品目标：结合企业战略和公司业务状况，以及机会价值点，可以确定产品的核心目标，而这些目标都围绕某些能力进行建设；比如淘宝，很早就确定了几个核心目标基调：打通商家、买家、物流、交易等为一体的电商平台；所以早期也快速搭建了商品系统、商家系统、订单系统、支付系统、物流系等各大核心能力；因此必须明确产品目标是建设哪些核心能力，后续的搭建都是围绕这些能力去不断规划和成长。
另外，在制定目标时，可以采用OKR的方式，既能明确核心目标、对应关键措施及比重，又能制定“验证指标”，衡量这些目标的结果输出；避免这些“目标”最终难产，或者好与坏都没有人去承担，资源白白浪费。
2. 计划
到了这里，对于未来一段时间要做些什么事，心里大致已经有谱了；而在做这些计划的时候，同样也可以用“时间”的方式去呈现，因为这样比较直观，大家也可以从不同阶段去知道大概做哪些。
所以我们在做规划的时候，需要必备2个特点，分别是“时间”和“里程碑”。
这2者有很强的关联性，通过一段时间去完成一个或多个里程碑，这样大家可以在每个阶段收获一些成就；而不是做一件事要花2年或更长时间才能感受，这样团队会疲惫且迷茫；而时间阶段最低能以月或季度为目标，太短会很仓促，会显得过于追求成绩。
3. 效果
任何的规划，都需要有预期效果；而这样的效果不是罗列一堆KPI，而是通过核心目标达成，解决某些问题或实现某些价值提升，而这些尽可能通过“量化数据”呈现。
当然，不同的产品有不同的关注方向，尤其是B端和C端有着明显差别；并且不同规划阶段，都与核心目标、当前现状有着密切的关联。
以下举些例子：
- B端：客户满意度、成本损耗、服务效率、平台活跃率….
- C端：应用商店评分、行业影响力排名、用户规模、活跃率…
四、最后
1. 行动大于思考
通常这些“饼”很大、很美好，但是我们就这么顺利去实现么？
这显然不是那么理想化的，先不说是否从0到1，我们当下是否有这个足够的能力、资源和条件去做，都是未知之数。
那怎么办呢，难道就不做了么？一个出色的产品经理，不是指能够把需求挖掘出来就ok，而是能把这件事拎出来并最后推动做出来，才是真的本事。
2. 学会使用OKR制定目标
不是说OKR方式有多好，但至少能让我们更加聚焦在哪些核心事情，并且让大家去了解、明白以及如何支持你的工作；同时，任何一件目标都有对应的“预期效果”，这样可以能时刻关注“产出比”，而不是瞎指挥让大家白干。
3. 规划达成目标一致性
规划在执行的前提，是与上级、团队内沟通明确过的；所以有效的规划，至少在执行计划时，大家对目标认知的清晰且一致的。