最近在摸索八字还没一撇的新业务，还没立项呢，就一直在思考怎么能提高成功率，关键要素是什么，抓耳挠腮的想了好久，但感觉都是一些零散的点。
作为一个在追求确定性与不确定性之间摇摆的人，我总是希望能有一些自己的模型，保证输出的质量；一次性的问题寻求可行解，重复性的问题寻求最优解，大概就是这样。
所以我尝试着按照自己目前的能力储备，搭建了自己第一版的产品规划方法论。
大体的思路是以做什么、为什么要做为起始点，推导出切入点是什么，最后是具体要怎么做。
正文部分主要基于上面几个问题展开，最后会总结回顾一下整体的思路，并且绘制一张规划的全景图。
一、我们究竟要做什么
这部分主要是考虑清楚要做的东西究竟是什么，需要回答清楚要在哪里做什么，以及为什么要现在做这两个问题。
1. 要在哪里做什么
我是从需求、供给和环境这几个角度来考虑的。
需求就是用户侧，属于业务的起始点，具体来说就是想解决什么人，在什么场景下的什么问题。
并不是所有的问题都需要解决的，也并不是所有的问题解决了都是有价值的；产品的业务模式，甚至规模，其实都取决于最初想要解决的这个问题。
供给就是供给侧，为什么要满足用户的需求，满足之后能够给供给侧带来什么价值，这是交易可持续的前提条件；只有供给侧能够良性运转，整个模式才能跑通，才可能持续发展。
有两种供给模式，一种是自己提供服务，一种是搭建平台让第三方来提供服务，后续需储备的核心能力也不太一样。
有需求、有供给、可持续，一个小的业务模式就能跑通了。
小到一个功能点，大到一个业务，都可以从需求和供给两侧来进行思考。
需求侧就是产品提供什么价值，用户如何一步步体会到产品的价值；供给侧就是产品提供什么价值，如何提供，为了给用户交付稳定、可控的价值，需要做哪些事情。
环境，指的是外部环境，主要是市场、行业和竞品这几个维度。
市场取决于要解决的问题背后的用户群体，用户群体的规模大小、付费能力和客单价，决定了这个市场最终能够有多大。
行业主要就是在当前问题的上下游有哪些环节，以短视频平台为例，用户消费的是平台的内容，内容再往上是创作者、MCN机构。
竞品则是当前要做的事情有哪些类似的解决方案提供者，以出行为例，飞机、高铁、地铁、公交、出租车、共享单车其实都是为了解决出行问题。
这部分只是提供一个简单的思考维度，需要结合具体的业务、行业再进行深入的思考。
2. 为什么现在做
目前为止，很多需求其实已经被满足了，那为什么要现在来做这个事情，是能更好的满足这些需求，还是说现在和之前相比，有什么是不一样的？
是有新的技术、渠道、人群出现，导致原来一些不成立的东西可能成立了，典型的比如手机的GPS、移动支付带来的一些新的可能性。
还是说有什么新的趋势即将出现，现在需要提前布局。
3. 为什么是我们做
有能力抓住的机会，才是真的机会。
即使上面的业务核心我们都思考的很透彻了，那凭什么是我们公司，或者是我们业务部门来做这个事情。
换句话说就是，我们的竞争优势是什么？
往大了说，可能是组织本身的优势，往小了说可能是我们团队本身的优势。
一般组织上的优势有：
- 组织效率领先（管理、效率、制度）、成本领先（获客成本、劳动力成本、整体成本结构）；
- 劳动力、资本、技术、原材料（资源）、关键竞争要素。
- 还有在用户侧的掌控能力，主要体现在用户、渠道和品牌上。
如果这些都没有，再不济也要有信息差、认知差或者先发优势这些吧，不然什么优势都没有的话，怎么做呢？
信息差比较好理解，就是我有的信息你没有，而这些是能够作为决策指导依据的。
认知差指的就是对业务、用户、行业更深的理解，能够比别人看的更深，或者更远。
先发优势就是率先做这件事，能够在时机、用户心智、资源抢夺上占据一定的优势，进而逐渐扩大胜面。
二、切入点是什么
基于我们要做的业务核心，结合着我们有的竞争优势，需要得出来具体的切入点，它会影响后续的所有动作。
切入点其实就是一些猜想，为了做成什么事情，我们打算从A点进行切入，为了实现A，有这么几个关键要素，分别是A1、A2、A3。
为了实现A1，我们需要做哪些东西，为了实现A2，我们需要做哪些东西，为了实现A3，我们需要做哪些东西。
看上去还是很抽象，有没有案例呢，我自己这没有，有了估计也不能说。
分享一下抖音负责人张楠在一次分享中提到的案例，抖音当时的目标是为了追求极致的用户体验，定下来4个关键点：全屏高清、音乐短视频、特效滤镜、个性化推荐；再往下就是看在业务和产品层面，如何实现这4个关键点了。
- 在业务层面，主要是整个模式如何运转起来，增长的方式是什么，最终变现的方式是什么。
- 在产品层面，主要是产品的核心功能与亮点功能是什么，接下来的规划是怎样的，具体的节奏是怎样的。
然知易行难，切入点这块其实是非常体现产品经理能力和价值的地方，方向可能大家都能模糊的看到，具体的切入点是什么，打法是什么，很可能是成功与失败的分水岭。
三、具体怎么做
没办法落地的规划都是纸上谈兵，最终还是需要落实到组织、团队和个人上。
具体来说就是先确定阶段目标，然后围绕着阶段目标来进行产品的迭代、运营策略的制定；同时要确保组织保障和整体效率，除此之外还需要考虑潜在的风险和应对，最后是后续的产品和业务拓展。
阶段目标主要是明确整个业务大体会分为几个阶段：当前在哪个阶段？为了进入下一个阶段，关键的里程碑事件是什么？时间节点是什么？各阶段的关键数据指标是什么？
为了达成阶段的目标，需要产品+运营+各种职能的保障，人有没有，资源有没有，这些都到位之后，怎么能提升整体的效率。
乐观的规划完之后，也需要考虑一些潜在的风险，特别是一些小概率，但影响极大的负面事件，需要提前考虑一些应对措施。
最后是比较靠后的一些拓展，包括产品功能、场景、人群的拓展，以及整体业务的拓展，这些都比较靠后了；业务能跑通，增长的差不多之后，才是后续的这些考虑。
四、最后
简单的总结下全文，主要是结合着业务核心+竞争优势，推导出切入点，然后基于切入点制定后续的业务策略和产品策略，最终制定出阶段目标，并围绕着阶段目标确保组织落地。
绘制了一张全局图，可以参考着看看：
最后想说的是，成功是小概率事件，失败是大概率事件，成功不代表着规划全有用，失败也不代表着规划没有用。
而且真实世界是复杂的因果链，并不是简单的因果关系，很可能是因因因因因果关系。
我们能做的只是提升成功发生的概率，也就是迭代我们的决策机制，保证输出的质量，然后严格按照决策机制来走，而不是靠单次的输赢来决策下一次行动。