从业多年，经历过不少面试，也面试过很多产品经理。
无论从应聘者角度看面试者，还是作为面试者，如果只能选一条，我认为产品经理最核心的能力应该是：“看清楚问题本质”的能力。
一、什么是产品经理的核心能力？
核心能力，就是指能够解决产品经理日常工作中最主要问题的能力。
产品经理的工作无非是：
- 明确产品定位：为谁提供什么服务；
- 定产品战略：定目标和方针；
- 确定产品短、中、长期策略
- 市场调研：用户调研、竞品调研、行业调研
- 需求分析
- 产品设计
- 项目管理
- 配合运营市场
- 商业化设计
- 组织团队管理
- 沟通协作
- 统筹调度资源
等等……
不同阶段的产品经理的工作内容及比重都有所不同。
对于一个负责某几个模块的产品规划和迭代的中高级产品经理而言，3、4、5、6、7、8、9、11会是其主要的工作内容和职责。
这些事充满了挑战：
- 策略怎样才是最优的？
- 需求会有很多迷惑的地方；
- 客户的很多表达非常主观；
- 客户老是变更需求；
- 方案也好像找不到一个合适的；
- 开发资源好像永远都不够；
- 每个版本都会被砍需求被延期；
- 产品似乎永远无法让客户完全满意；
- 每个员工似乎都站在自身角度看问题；
能够胜任解决这些重难点问题，一般需要如下能力：
腾讯资深产品的能力要求模型
而这些能力中最主要能力的底层能力，就是产品经理的核心能力：看清问题本质的能力。
上述任何一个挑战本质上只要你拥有看清问题本质的能力，都能被正确、合理的解决。
一、拥有核心能力能给你带来什么帮助？
看清本质的能力必须要求你有体系化思考的能力。
我拿之前一个产品问过我的问题来说：
他们公司之前做政府项目的，遇到一个很头疼的问题，开发效率非常低，每次评审的时候开发信誓旦旦的保证只需要1周完成，结果每次都延期，技术leader对此没办法，老板也不管具体事，而且觉得招人很难，招到后还要熟悉业务，也怕留不住人，最后只能维持现状。
但是因为产品是整体对接人，只能为难自己每次去跟客户说好话。
乍一看这个问题似乎很麻烦，因为我们知道每次版本都延期且得不到解决，其实在正规公司里都已经算是事故级别了。
我们去思考这件事的时候先要理清楚这件事的核心矛盾点：开发每次完成时间>每次预估时间
那么问题到底是预估时间不准，还是开发时间过长呢？
针对这个核心矛盾点，就要拆分影响因素了。
开发预估时间由哪些因素决定？
- 需求范围和体量
- 需求描述的准确性
- 开发评估方式的准确性
- 开发设置考虑到其他因素影响下的冗余时间
需求范围是否清晰？需求体量是否确定？
——决定着整个工作量的边界
需求描述的准确性是否足够高、逻辑是否合理、细节是否详细？
——决定着目标描述的准确度和足够精细的颗粒度
开发是否把需求评估到细节、是否评估全面、评估工作时效和实际时效是否存在较大偏差、前后端测试的工作安排是否妥当，尤其是多方协作时间点的安排？
——决定着开发工时的估算方式是否合理
开发是否考虑了一些外部因素，比如和第三方对接、联调的时间不可控性、特殊节假日、人员潜在波动、甲方需求变更等因素？
——决定着项目的完整周期更准确
找核心原因前，先按照上述4点排查下预估时间（做版本计划）是否存在明显漏洞。
如果有，那就说明时间的评估就存在问题，和她一步步聊下来发现问题是：每个开发认为的他完成一个功能的时间和实际完成的时间存在较大偏差，那么最后大概率就无法如期完成。
而这个问题的背后原因可能是因为：
- 开发能力确实不行，无法准确估计时效
- 估算工作量的方式存在明显问题
- 每次的需求都会变更
- 需求的质量不达标，每次都因为需求描述存在被误解性、或者需要频繁沟通确认需求
我们会发现每个问题都可能由另一些问题（原因）导致，所以分析问题的时候一定要溯源，不断拆分下去，直到不能拆分为止。
所以现在我们找到了核心矛盾点：开发每次完成时间>每次预估时间 其中的原因，是开发能力不是很强。
到此，你可能觉得是不是问题已经找到了，我们换个开发能力强的开发就行了是么？
其实还没有，问题的分析一定需要多面性，而问题的本质也必须经历全面的考虑才能触达。
- 假如换了个能力强的开发，真的能够解决这个问题吗？
- 那个产品有没有考虑过这点呢？
- 而且你怎么说服技术负责人换开发呢？
- 需要告知老板吗？
- 假如一直招不到，这个问题一直拖着吗？
- 而且这个开发在那位产品的表述中是一个很兢兢业业的员工。
你看这件事并没有那么简单，其实在我看来真正的解决方式并不是要换开发，而是要提升开发的人效！这才是问题的本质。是不是和需求分析有点相似？因为思维方法论是相通的。
既然我们想明白了只要提升开发人效，就能有效解决核心矛盾点：开发每次完成时间>每次预估时间 ，那我们就想一些切实有效的方法即可。
比如：
- 让该开发做他最擅长、最熟悉的部分，是业务开发，还是中间件开发，是开发模块A，还是开发模块B，从而提升效率；
- 能力不够，培训来凑，技术负责人可以开展一些内部的技术培训和攻关，来有效提升开发能力；
- 在前期适当减少他的工作量和工作难度，让能力更强的承担更多的工作量，当然要给予相应的奖励；
- 形成良好的开发习惯，比如coding的良好的规范、要有明确的开发文档、要会自行review代码，这些习惯无形中都会增加效率，很多时候的低效主要都是因为糟糕的coding而导致代码修改难度大增。
- 形成良好的项目管理制度，比如通过晨会每天汇报具体进度，提前发现问题；比如设定应急机制，如果某个开发延期采用加班，简化需求等方式保证时间等等
换人简单，但是换人不一定是最优的长久之计，而且换人也未必能解决上述问题，更可能因为换人导致弱视、甚至忽视自身的内部管理问题，而只看到表面的人的能力不行。这样的漏洞最终还是会爆发出来。
二、如何提升核心能力？
比如我再抛一个问题：一个后发起步的B端产品，且在竞争对手较多实力较强的情况下如何逆袭？
对于这个开放性问题，你会如何思考？
- 可能有的人会说，投入大量的人力进行密集开发，追赶功能，最终超越其他产品的功能；
- 可能有的人会说，那怎么可能，这是一道无解的题；
- 可能有的人会说，我们要差异化定位，做别人没做的东西；
1000个读者，就有1000个哈姆雷特；1000个产品经理，就有1000种产品思路。
面对同一个问题，每个人考虑的角度和深度都是不一样的。
有的人能直达问题的核心，有的人只是看到了问题的表面现象。
这个问题的答案交给你们推演和解答。
那么如何提升看清问题本质的能力呢？那就是你要有体系化思考的能力。
对问题进行一层层的分解，不断挖掘问题背后的原因，不断分析原因的影响因子，理清楚因子之间的关联性，并找出底层的核心因子。
我们可以称之为解构。
其实我们在找问题的时候会用到这个方法，在思考解决方案的时候也会用到这个方法。
比如我们面对这次的疫情，大部分人第一时间想到的可能是如何保证自身和家人的安全，有些自媒体人则想着如何蹭热点赚流量，有些则想着如何做一些对社会，对这次疫情有帮助的事比如捐赠、做一些信息化工具、生产一些有价值的内容。
有些角度能带来社会价值，有些角度能带来商业价值，有些角度能带来个人价值。
如何从自身的定位和角色出发，让一件事的价值最大化？
比如你是这次救灾组的组长，比如你是一个医疗互联网企业的老板，比如你是一个小区物业经理，面对疫情这个问题，你会怎么做，让你的输出价值最大化？无论是社会价值、商业价值、还是个人价值。
最后体系化思考能够帮助我们分析清楚很多事情。
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我想这都可以用产品经理的核心能力来解决，你说呢？