校长的工作不是从各种各校的管理事务开始，而是应该从自身岗位职责和学校发展需要，建构学校内部机制开始。学校内部机制是学校所有工作进行专业化和精细化管理运行和实施的平台。
一、学校机制由哪几部分组成、怎样工作、为什么要这样工作呢？
二、学校内部管理的二种运行模式：
行政模式是根据国家法律和教育政策要求，参照行政程序来运行。核心是上级指挥和下级服从。具体包括：制订、发布和落实学校工作计划、指挥进度、协调不同部门工作、组织职能部门进行教学质量监督和检查、业绩评估和奖惩等。优点是力度大效率高，不足是容易使工作教条和僵化，容易引起教师不满和逆反情绪，从而影响成效。
学术运行模式是根据教育规律实践经验，按教育与学术的规则和程序运行。核心是通过专业技术与专业精神的引领，引发教师普遍参与和推进学校工作。一般由业务主管和教学人员应用。具体如；教研活动，课研，课程建设，教师培训，听评赛课等。优势是教师参与度高，能直接作用于工作。不足的力度小见效慢，需长期坚持和探索。
最佳状态是教育行政管理的学术化发展。
三、建构学校内部管理机制的原则：
一要合情（考虑国情、区情、校情、人情）。区情指本区的政治、经济、文化特点和环境特色；校情指办学特点、办学规模、条件，学校的定位和发展目标等。人情指领导和教师约定成俗的潜规则、个人的情感特点和心理因素等。
二要合理（教育理念、办学理念和道理）；
三要合法（符合国家和地方法律）。可以创新，但不能越法或钻空子，还要考虑地方政府或学校原有的工作程序和人员待遇的规定。
四要合算。讲求精简高效。你用的人越多，你需要的人就会越多。－《帕金森管理经典》
构建时要多一些总校和教育层次的思考：总校的具体目标和要求是什么，依据哪些教育规律和设计机制，学校现状和特点要求我们的机制应该是什么样子，这样的机制是否管用、高效？这校的机制是否完全在校长的掌控下？
四、参与人员和作用：
校长：要有丰富把握、站在全校层面整体上理解和权衡，综合考虑人和事并确定设计；
其他校级领导：从分管全校工作的角度整体上思考问题，协助校长并补充完善。
中层：了解学校最真实的状况，能从工作实践角度提出具体建议，提升可行有效性。
教师：有丰富经验和切身体会，最能反映对机制的需要。要真实需求，提供新的视角，为机制构建提供鲜活的实践基础。
学生和家长：能从教育对象角度表达对学校的期望和建议。使机制能提供更好的服务。
上级和区行政领导：能站在行政部门和发展动态角度，利于机制与行政管理接轨。
优秀校长同行和专家：能提供认识层面的思路、框架和内容要点。
要动员参与人员既要自下而上汇集体信息，又要自上而下传达观念、思路，发挥各自优势，深度参与才能保证质量，不要走形式。对于难点问题可以集体攻关。也可以内部做法和外部借鉴相结合、实践和改进相结合。不同人员参与流程不一样：校长是最高领导者，要组织人员提出思路、框架和内容，要基于综合吸纳合理意见。
五、在机制运转中做到责、权、利，的统一，做到“行其权尽其责”，责大于权工作则无法开展，权大于责则会滥用权力或以权谋私，还要保证相应利益回馈职责。