一、如何找准战略转型的时机和切入点？
曹仰锋博士提出了战略转型的阶段曲线图。
战略转型的时机，从理论上来讲一定是第一曲线没有到达峰值之前。但说着容易做着难，典型案例就是柯达。
柯达的第一曲线是胶卷业务，第二曲线是数码业务，数码相机是柯达发明的，但这项技术把自己颠覆掉了。原因是柯达的胶卷业务利润丰厚。从某种意义上讲，转型是利益的再分配、再创造。
转型绝对不是简单的从A到B到C到D，而是从A到A+，到A++。这就需要领导者识别第一曲线和第二曲线之间的协同效应，如果第一曲线到第二曲线没有业务的关联性，没有业务的协同性，转型也很难成功。
微软也是不断从原来的传统业务到新业务，一直转型。
我们正处在一个万物互联的时代，主要有三种连接：
- 第一是移动互联网，让我们实现了人与人之间的互联；
- 第二是产业互联网，实现了物物互联，包括物联网；
- 第三种叫“人与物的互联”。
所有企业的转型，基本上都会受这三种连接力的影响。
在这个问题上，康容举出了微软的例子。
有些企业是被逼到极限，为了生存不得不转型，微软在到达这个极限之前就下决心去做了。这是件很难的事情，一般的企业就算看得到未来，也很难愿意“吃掉”现在的主营业务，比如柯达。
微软为了转到云服务，之前非常赚钱的软件生意一定会被逐渐吃掉。这就需要领导有远见和决心，还要有战略、策略、文化的支持，要做各层面、完整的一套才有机会成功。
在萨提亚上任之前，微软已经投入云服务很多年。比尔·盖茨有看到这些趋势和做出投入，已经开始铺路。
微软一直以来都有B2C消费者大规模的云服务，比如MSN、Skype，还拥有公有云大规模的数据中心的经验，这是比较独特的切入点。
微软并非在一开始就清楚地列出了规划。
大家都是摸着石头过河，公司里大约三分之二的岗位是七年前不存在的，有的是要为了转型新加入的，有的是学习友商的，有的是自己发明的。Sales的薪资，也一步一步去做调整的。
这是一个难题：一个创业的公司，没有客户和业绩的时候，反而很容易完成创新。
一家有多年历史的企业，不能突然说老产品我不做了，因此必须慢慢想办法，带着合作伙伴们、客户们一起，一点点改良系统、制度、机制。
二、历史上怎么转？
管理革命的四次迭代：
来源：《第四次管理革命》，曹仰锋著，中信出版社，2019年5月
管理学一百多年的发展历史可以总结为四次管理革命。
第一次管理革命从1901年到1940年，主题是科学管理。科学管理的精神是实现组织与个人的共赢，共赢的前提条件是效率。
科学管理之父弗雷德里克·泰勒讲过，要想让组织与员工之间共赢，必须出现高效率，产生高效益。它并不是指压榨工人，而是把复杂的事情简单化，通过流水线等把动作、流程进行拆分。
科学管理在今天依然有很重要的价值。很多企业提的“三高”政策：高效率、高压力、高薪酬，就是科学管理的精神。
第二次管理革命是从1940年到1970年，这次革命的主题是人本管理，把人放在管理的中心，以人为本的理念大行其道。
一百年来，管理革命有两大驱动力量，第一次是技术驱动，第二是人性驱动。从第二次管理革命开始，我们开始对“人”产生关注，“以人为本”的理念就是第二次管理革命的产物。
第三次管理革命从1970年到2000年左右，我将之定义为精益管理。
第三次管理革命和前两次最大的不同，是把组织管理的视角从组织内部转移到外部，围绕用户需求，建立端到端的流程，从发现用户需求到满足用户需求，实现闭环。
我们今天讲的以用户为中心，来自于第三次管理革命的实践。德鲁克曾经讲过一个很重要的观点：企业存在的唯一目的是为用户创造价值。
第四次管理革命是从2000年以后，这次管理革命的驱动力是互联网。
从2001年到现在，我认为是第一阶段，由消费互联网引起来的，消费互联网已经催生出很大的企业，中国的阿里巴巴，腾讯，美国的亚马逊、苹果等等。
第二阶段产业互联网将唱主角。每次管理革命都有40到50年时间。在这次革命中你会发现，互联网绝不是简单的技术，它会对商业模式、管理模式进行重塑。
三、世界500强企业怎么转？
海尔、苹果、西门子、丰田的营业收入与增长率
从世界500强数量的分布来看，前几名的国家主要是中、美、德、日。从数据可以看出这几家公司转型的情况。
从1991年到2018年，海尔数据只有2015年下滑一点，其他时间实现了同比正向增长。作为收入在一千亿以上规模的制造企业，每年保持持续的增长是相当不容易的。
苹果公司在20世纪90年代有一个下坡，但2008年以后，它的业绩突然垂直起飞了。这恰恰印证了一句话叫“厚积薄发”。
苹果从2001年左右开启启动的数字中枢战略，在2008年，也就是接近七、八年的时间终于爆发了。
苹果的数字中枢战略有两大实践，其一是iPod和iTunes以及后来的智能手机和APP商店的软硬一体化模式，以及后来的基于iCloud的云服务服务。商业模式的创新使得苹果公司的市值一度超过了万亿美元。
阿里巴巴、亚马逊营业收入与增长率
西门子公司是老牌的制造业公司，在2008年业绩到达高峰以后，直到现在还在做艰难的转型。
老牌的500强企业丰田公司，也在进行艰难的转型，业绩呈现U型变化。
但看另外两家公司就不一样了：阿里巴巴从2004年到2018年的收入，年度同比增幅最低是16%，去年它的营业收入达到370多亿美元。
更厉害的是亚马逊，从2008年到2018年十年时间，年同比增长率从没有低于20%。这可以让我们深刻地理解这句话：没有成功的企业，只有时代的企业。
四、转型的具体策略是什么？
曹仰锋博士提出了转型的“一个中心、两个方向、三个维度”，把公司的转型概括为“V+”模式，即“价值+”模式。它包括“一个中心，三个维度，12条路径”。
一个中心是指以价值创造为中心，也就是以value为中心，不管如何转型，核心是创新价值创造的方式。
三个维度包括战略生态化、组织平台化、价值共创化，并据此演化出12条战略路径，其中战略生态化包括生态愿景，生态战略、生态模式、生态能力，组织平台化包括基石平台、共享平台、体验平台、知识平台，价值共创包括重塑组织、重塑顾客、重塑领导和重塑激励。
第一，战略方向的转型，上述这六家公司都在向平台生态系统转型。
平台生态系统有三种连接力：资本、数据、知识，它们形成一个价值共生的命运共同体。
未来的企业就有两种命运，要么生态化，要么被生态化。大企业越来越生态化，小企业都需要融入到生态系统当中去。
未来的企业，比如微软，变成生态公司了；很多小的公司变成了专业化公司。
专业化企业另外一个概念，就是德国人提出来的“隐形冠军”。在某一个细分市场上做到全球领先，价值创造越独特就越能在生态系统中成长，在这个生态系统当中就越有位置。海尔提出了5+7+N战略，5是指智慧客厅、智慧厨房、智慧卧室、智慧浴室、智慧阳台五大场景，7大解决方案，N个消费需求。阿里巴巴也是一样，构建了庞大的生态系统。
第二，商业模式的转型。
商业模式要回答三个问题，第一价值创造，第二价值传递，第三价值获取。
上述6家500强企业的商业模式可以被概括为“端云网一体化”，即智能终端、云端服务、价值网络。比如，海尔将传统家电升级为智能家电，叫作智能网器，冰箱不再是普通的电冰箱，而是智能冰箱，可以实现人机互联，物物互联，从而在商业模式上实现了“软硬件一体化”。
宝马对未来汽车的思考和设计，未来要成为移动生活解决方案服务商，出行即服务
萨提亚·纳德拉掌舵微软五年多时间以来，带领微软市值突破11450亿大关。康容分享了萨提亚三项非常重要的刷新，这也是需要转型的企业和组织需要考虑的：第一是使命；第二是战略；第三是文化。
刷新使命：比尔·盖茨创办微软时候的梦想是，每一个家庭都有一台电脑。一个人如果几十年都在追逐同一个梦想，有一天终于达到了，隔天就会陷入迷失。
微软之前也有过非常赚钱的时刻，可是如果它没有使命，也是会迷路的。萨提亚更新了微软的使命：为全球每一个人、每一个组织成就不凡，其内核跟原本的使命是一样的，但范围比之前要扩大很多了。
我们友商苹果的客户并不是全世界每一个人。苹果的客户是有经济能力、愿意付出一千美金买一台手机的人。它的商业模式非常成功，它也有自己的使命——做出世界上最完美的产品。
这两个使命都很重要：一个是以用户为中心，一个是以客户为中心。这也是曹博士讲的，第四代是生态企业，你的客户要成功，你才成功。
刷新战略：微软从一个产品化、卖软件授权为主的公司，转型到卖云服务为主的公司。
我来到这个职位的时候，我们是第一家国际级的公有云服务合法落地在中国的第一个厂商。而在这四年多前，我们已经有自己的智能云平台Azure，还有Office365。
短短四年时间，云在中国营收中的占比从5%提升到超过50%。这并不意味着只需要把生意转向云就行了，微软的内部也需要改革。如果只是卖软件的授权，客户用得好不好，我都不知道，反正已经付钱了。
云服务不同，需要长期跟客户保持联系，会认识这个客户，更了解他的需求，可以提供更多的服务给他。这就需要内部进行改良，比如销售如何赚取薪资。
刷新文化：在智能云和智能端时代，微软提供的是“把数字化转型的好处给客户”。
微软可以帮客户提升自己员工的生产力，可以让他们与自己的客户互动更密切，可以降低成本，甚至是提供数字化转型的产品和服务，帮他们进行产品转型。如果想要实现这些，除了使命和战略，更重要的是文化的改变，就是公司以内的，员工自己的价值概念要改变。
彼得·德鲁克曾经讲过一句话，说文化把战略当早餐吃掉了。
柯达的策略是对的，它失败在文化没有转型。柯达的高级主管坚持跟员工说，每一张数字化转型的胶片，我都想要赚钱，就是离不开以前胶片的概念。这个真实的故事听起来好像很可笑，但如果你的公司全部的历史就是卖胶片的话，你很难脱离这种想法。
萨提亚花上任不久，在一个很大的会议上，出现了微软爱心Linux的背景——这件事代表了非常大的转型。
因为微软的上一任执行长还评价开源就像是病毒一样，但当客户都在用开源技术，都在使用开源语言，微软还固执己见吗？它一定要开放地拥抱开源。
有两个具体的例子：
- 第一个例子，微软全球的智能云平台，虚拟机现在有接近50%是开源的了，在中国已经超过了70%。
- 第二个例子，微软的研究人员和开发者以前不可能用开源的云、开源的代码。但完全相反，开发者会先看开源的解决方案。
五、如何完成人的转型？
伟大的创新、伟大的转型需要意志来挑战理性，激励机制的艺术在于激发每一个人的有趣的生命意义。
如何激发员工的斗志和活力呢？
曹仰锋博士从2006年就开始跟踪研究海尔，出版了《海尔转型：人人都是CEO》这本书，海尔逐步从产品型企业转型为“平台+小微”的生态系统，小微企业包括生态小微、孵化小微、转型小微等多种类型。
2018年11月，《哈佛商业评论》发表了著名战略管理学者加里·哈默尔写的文章：
科层制的终结，这篇文章以海尔为案例，分析了海尔组织转型的策略，其不少观点和我在《海尔转型：人人都是CEO》这本书的观点相似。海尔转型的本质是“人的价值第一”，即让每个人成为自己的CEO，在为用户提供价值的同时实现自己的价值。
微软的转型也符合这个原则，在《刷新》这本书中，萨提亚特别强调微软之魂。微软的“魂”是什么，其实就是激发每一个人生命的意义，也就是人的价值第一，这也符合V+模式（价值+）。
未来的组织会逐步演化成这样一个结构：强后台、大中台、小前台。
小前台是快速识别并满足用户需求的自主团队或者小微企业，它们的快速反应和敏捷能力都需要得到后台和中台的强大支持，而微软非常强调成长思维。
萨提亚讲过，科技行业不尊重传统的习俗，只尊重创新。可要是创新的话，就需要不断学习新的技术，跟上新的趋势。现在微软的每个员工随时都有很多必修课，必须保持提升自我的能力。
微软的转型好像挺成功的，但这条路走了多远呢？萨提亚的答案是5%。如果5年后被问到同样的问题，他的答案还可能是5%。
因为成长思维是无限、不断的过程。科技行业在十年前炒大数据，五年前炒云，现在炒人工智能AI，五年后是什么呢？这种成长思维是一种一辈子不断的学习的精神。
除了成长思维，同理心也非常重要。
这也许跟萨提亚自己的家庭有关系：因为他儿子的出生，女儿残障的障碍，他自己就有同理心的力量。
回归到使命，世界上每个人都可能是你的客户，你需要满足这么多多元背景、多元需求的人。你需要尊重、理解他们。
在微软内部，员工也要反映世界的多元和包容，团队内的人也会有更多童心来相互支持。
六、作为组织转型最根本的驱动要素
如何实现领导力转型？
领导力是转型的基础，曹仰锋博士把领导力分成1.0到4.0，其中领导力1.0是以企业自己为中心，为企业谋取最大的利益，这类领导往往会展示魅力型的领导风格，自然而然，权力也集中在企业的高层管理者手中。而领导力4.0则以生态为中心，要以生态系统的整体利益为出发点，坚持利他思维。
对于生态型组织而言，未来组织成功的核心竞争能力是什么？我认为，让别人成功的能力就是企业的核心竞争力。
曹仰锋博士提出过一个转型基本公式：战略转型=商业模式×管理模式×领导力N。
这个公式包含了丰富的内容，其中商业模式是以用户为中心，为用户持续创造价值；管理模式是以员工为中心，让员工持续创造自我价值。
企业需要平衡顾客和员工的价值，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，进而实现工作与生活的平衡。
有人认为90后、80后的员工难于管理，曹仰锋博士则不这样认为，其实80后、90后相比而言，有更强的自我管理能力，如果企业仍然按照传统科层式的管控模式，当然就难管了。
相反，企业需要在互联网时代，不断将组织扁平化，甚至去中心化，增加对员工的授权，提高员工的自我管理能力，如果是这样的话，80后、90后就不难管了。
当然，这需要领导思维的转型，从控制型领导转型为赋能型领导，所以，企业转型的根本就是领导力的转型，它是企业转型最重要的杠杆和支点。
大型企业转型有三种惰性一定要克服：第一是战略惰性；第二是组织惰性；第二是领导力惰性。
战略惰性首先表现为战略依赖症，即过于依赖过去成功的经验，同时缺乏挑战性的目标，战略平庸；组织惰性则表现为集权僵化，甚至组织封闭；领导力惰性的主要表现是自以为是，不能自以为非。捍卫自己的既得利益，不能拥抱变化。
《道德经》中讲“上士闻道，勤而行之。中士闻道，若存若亡。下士闻道则笑之，不笑不足以为道”。这段话对战略转型有很大的启发。
战略转型不能仅仅听到一些大道理，关键是要践行，勤勉地行动，在行动中不断矫正方向。
变革型领导力的第一条，就是拥有强烈的愿景和使命，领导者就是牵引者，必须有勇于承担变革的勇气。
第二条，不能把这个愿景仅仅当成个人的愿景，而是要变成共同愿景。
《孙子兵法》里面讲“上下同欲者胜”，就是这个道理。苹果公司的乔布斯尽管对产品的要求很苛刻，但是他善于倾听高管和员工的声音，他经常组织圆桌会议，包括他的数字中枢战略，都是跟员工交流得出来的启发。
第三，领导者要以身作则。
第四，领导者需要善于激励别人。
激励员工、留住员工有没有高招？如果说有高招，我认为就两条，第一招是使命牵引，第二招就是提高员工的薪酬待遇。人的行为都是机制下的产物，领导者不能忽略激励机制的建设。
领导人在雾中前行怎么找到方向？
第一倾听用户的声音，第二倾听员工的声音。微软转型、海尔转型、阿里巴巴转型都有一个共同的特点，就是V+模式。V+模式的核心什么？让每个人创造成就感，让每个人成就自我价值。这种价值观就是利他思维。
微软的萨提亚是非常谦虚的领导。无论是对客户、媒体还是员工谈，萨提亚都是先聆听再讲。领导人的以身作则很重要。
微软今年出了一套全新的全部主管的必修课。在培训主管方面，康容分享了三个理论：
- 第一，Model以身作则，首先你自己必须当言行如一的好榜样。
- 第二，培训员工，让他们发力，让他们自己成长。
- 第三，对员工要关心，要有同心感，要关心每个员工的情况，还有他们的职业发展路线，怎么协助他们。
七、如何认识转型过程中的信任感？
曹仰锋博士分享了一个小故事。
11月22到23号，他去维也纳参加第11届彼得·德鲁克全球论坛，晚上去维也纳步行街散步，看到有一个建筑的角落里有一个很特别的装饰物，高大的玻璃罩里面有一棵大大的树干，上面满是钉子。
朋友告诉他，原来这是一棵活树，是生生被钉死的。
为什么被钉死呢？当时有一个传说，说这棵树是幸运之树，往上面钉一颗钉子就能得到幸运。于是，相信这句话的人都往这个树上钉一颗钉子，时间长了，就把树给钉死了。
每个在树上钉钉子的人都想让自己得到幸运之神的眷顾，这是利己的想法，其结果是人的利己之心让一棵树死亡了。
其实，在生态系统中也是一样。“利他”是培养生态信任最为重要的因素。
平台更容易形成垄断，如果平台企业没有利他思维，就会过度攫取利润，最终让整个生态系统走向消亡。
获得信任的第二点，你一定要相信别人能做好，很多老板不相信别人做得好，这样的领导者就无法取信于人。
第三，要有同理心，也就是要学会换位思考，己所不欲，勿施于人。要学会换到他人的角度上去思考，多替他人考虑，自然会赢得他人的信任。
微软很强调，我们的云服务和技术是最可信任的。
- 第一，微软是利他的，我们认为客户成功，合作伙伴成功，微软才能成功，所以微软最终是中立的技术公司。
- 第二，微软是全球国际级云服务的公司，一个客户如果他决定把他的数据、生意放在云上，我们必须要可靠安全。
这件事情讲到未来，未来的技术在人工智能、机器人这方面，会越来越厉害。我们人工智能跟之前的技术不同的地方是，它有自己的学习能力的潜力。所以你将来很难预期到将来怎么做决定，它会往哪个方向来发展。
微软带头定义自己的人工智能的技术，是要负责任，要透明，要可靠，要安全，要保护隐私，要为人类做好的事情。
这件事情决定人类信任人工智能，信任技术。
八、企业们转型过程当中，遇到最大的困难是什么？
曹仰锋博士认为，第一是“看不清”。
领导者想转型，但不知道往哪里转。看不清的原因可能是外界变化太大，也可能是领导者的战略视野不够。
战略视野决定了企业的战略选择，那么，如果提高战略视野呢。这背后也没有什么秘密，有三条路大家都耳熟能详：行万里路、读万卷书、阅人无数。
第二是“干不动”。
许多老板在公司里面高高在上，很多员工表面听他的，但是心里并不听。为什么？企业老板大权在握，执行者没有权力，没有资源，当然无法推动战略转型。
第三是“干不长久”。
转型是一项持续的过程，是持续的行动，只凭一时的冲动是不够的，需要有机制做支撑，转型的行动才能长期坚持。
康容分享了自己在商学院教策略的教授的第一堂课，他在板上写：策略的90%是执行。
柯达知道数字化很重要，可是他执行不了。微软花最多的时间，无论是在萨提亚层面的SOT，还是大中华区的层面的讨论，大家都在寻找可以提升效率的方法。
另外，微软还协助很多中国的企业在转型。他们面临的挑战是人才，特别是在数字化的时代，除了技术层面，他们还会关注怎么招到对的人，怎么去培训这些人。