这周听播客，了解到中远集团接手一个破败的希腊港口——比雷埃夫斯港，并用不到10年的时间将这个小港口“赋能”成为地中海第一大港的案例。
这个案例让我感触的地方在于，在过去很长一段时间内，我本人都在不同的科技企业从事类似的“为企业客户赋能”的工作，内容包括数据分析、工具使用、运营优化等。
但事实上从整个行业来看，尽管在各种大会中都充斥着“XX企业用XX赋能XX行业”这样的主题分享，不过大多是搭着客户快速发展的便车，几乎都未曾出现过如此穷数年之功，彻底扭转败局的成功“赋能”案例。
恰恰与之相反，整个行业普遍的做法都是：
- 推销自己不成熟的SaaS工具或者当下热点的某项服务。
- Pitch客户后，立刻面向投资方/集团高层讲一个充满想象力的企业服务蓝海市场的故事。
- All in一个客户，才发现这个行业根本没自己设想的那么简单。产品无法被标准化，无法达成指数型增长。
- “这个客户不行，没有愿景。”开始扯皮、退场。
- 换个行业，换个客户，继续轮回。
在传统企业服务不再受到资方青睐，并且To C企业的赛道上早就人满为患的前提下，近几年被管以科技企业名头的新型企业服务组织遂大行其道。
然而To B企业们始终无法在公司方、资方、客户方三维的架构下寻找到价值平衡点，继而使得自己在“赋能”之事上一再失语。
结果，回头看在客户方真正被信赖的企业服务并且能很好生存的，依然是做传统广告、咨询、软件的那几家。
那对于To B企业而言，到底如何正确的为客户“赋能”？
1. 技术、流量、协同的三重赋能
以比雷埃夫斯港的重建为例：
中远集团在2008年与希腊方签署了合同，2010年正式接手港口的二、三号集装箱码头后，简单来说主要采取了以下三类措施来建设港口：
1.1 技术赋能：大幅提升桥吊装卸能力和港口提货速度
比雷埃夫斯的码头上，桥吊分为蓝色和黄色两种。黄色的是港口原有的，不少设备老化，年久失修。最极端的情况是，有一艘船在比雷埃夫斯港卸货，卸到只剩一两个箱子的时候，设备突然损坏，码头上的船开不走，等待进港的船又排起了长队，船东还要等着索赔。
中方接管后翻修了老的桥吊，并逐渐投资订造了新的蓝色桥吊。3号码头西侧的桥吊都是目前世界上起升高度最高的桥吊，最大起升高度54米，外伸距达到72米，可以装卸26列宽的集装箱船，而目前世界上最宽的集装箱也只有24列宽。在另外一个2号码头，中方刚接手时，每台桥吊每小时只能装卸15个箱子，如今这个数字已达到27。
同时一辆车想在比雷埃夫斯港提货，原来通常要排队4到6小时才能提到。但后来，每天进出比雷埃夫斯港有上千个集装箱，每个只需要10分钟就能提走。
1.2 流量赋能：提升订单量、扩充行业赛道
比雷埃夫斯港的破败，与希腊在2008年全球金融危机中受到的巨大冲击同样有联系：
2008年全球金融危机期间，希腊是欧洲受冲击最严重的国家之一。在金融危机之后的8年内，希腊的GDP缩水了26%。而这个国家在经济结构上素来不以工业为主，继而导致工业原料与制成品的进出口都非常少。同时全球最主要的船舶公司，往往会选择自己控股的港口作为中转港，因为成本更低。港口没有这层优势，连中转港都没得当。
因此港口也患上了典型的“流量不足”的毛病。
中远接手后，他们让自己公司的巨量集装箱船，只停靠在比雷埃夫斯港。并且把港扣从单一的中转港，变成多元的服务港。现在比雷埃夫斯港同时拥有六大功能，不仅是集装箱码头，还是邮轮码头、渡轮码头、汽车码头，并且具有物流仓储、修船造船的功能。
1.3 协作赋能：共建双方能力，纳入到更大的协作
受益于“一带一路”的政策，在2013年，中远集团推动希腊政府，把比雷埃夫斯港和希腊最主要的货运中心特里阿希奥连接起来，打通了比雷埃夫斯港和希腊、欧洲的铁路网，建设起“中欧陆海快线”。
过去，远东地区的货物经由海路进入欧洲，通常需绕过直布罗陀海峡后北上抵达西北欧，然后再在陆地上进行分拨。
现在依托比雷埃夫斯港，铁运和海运网络实现了有机融合。中欧陆海快线从这里出发，途经马其顿斯科普里和塞尔维亚贝尔格莱德，北至匈牙利布达佩斯。
这条联通中南欧和西北欧的铁路通道，是2014年由中国和塞尔维亚、匈牙利、马其顿共同商定建立的。通过海铁联运，海运集装箱抵达比雷埃夫斯港后，经中欧陆海快线抵达奥地利、捷克、波兰等国，可为远东至中东欧腹地提供更为便捷、低成本的通道。
从上海港出发，以往需要两个月时间运输的货物，现在最快15天可到达欧洲目的地。
2. “赋能”阶梯：普遍跌倒在第一层
结合比雷埃夫斯港的赋能案例，加上国内现有To B企业的赋能业务，我总结了从技术、流量、协同的“赋能”阶梯（如下图）。上层的且先不做展开，主要谈谈技术赋能层面。
技术赋能历来是To B服务扎堆的地方。成功的老牌To B企业大多在两个地方做的很出色：
- 自身真实的技术水平经得住市场考验
- 对客户没有过多upsale及掌控业务的诉求
卖出一个好产品，听取客户意见后调整升级产品本身，再卖给下一个客户。在反复的销售和升级中加深对于行业的认知，只是加强客户对自身产品与技术的依附，构建壁垒。对客户本身的业务并没有太多企图。
值得诟病的是，新兴的To B企业往往相反，半成品的东西卖给客户，美其名曰MVP(Minimal Viable Product，最小可行性产品），以To C的产品技术思路强加于To B市场。
同时在客户行业都并未了解的前提下，妄想提升客户某一领域业绩，共享受益分成。最终讲述的都只是资方市场的故事，完全无法传递企业服务应该有的“客户价值”。
听起来不可思议是吗？
但真的比比皆是。