项目执行要点（1）：项目启动会
一、启动阶段
项目启动阶段，基本是以项目内部启动会、项目调研启动为开始特征的，确定项目经理后，由项目经理负责召集相关人员召开启动会，了解项目背景及相关情况，并为项目调研工作做好准备。
包括两部分：项目启动、动会参加人员。
- 参加人员主要是项目部门经理、项目经理、项目研究部、销售人员、美工、QA。对于有定制开发工作的项目，项目经理需与项目开发总监协调安排开发人员参加。对于大型项目，项目经理应与项目总监协调相关部门经理、分管总监、高管参加。
- 对于大型复合项目，需与开发总监/开发副总协调安排开发人员担任项目开发经理，对开发工作整体负责。
- 项目经理通常由项目事业部人员担任。项目经理由项目总监和项目部门经理讨论后决定。
- 项目经理应在OA“项目跟踪”库中建立项目目录，并定期更新项目情况。
二、项目启动会主要内容
- 项目经理应提前研究项目合同（如果已签订）、项目建设方案、项目招标书/投标方案（如果是招标 项目）、项目评估表、本级网站评测标准等相关文档，理解项目内容并整理相关问题，启动会时沟通。
- 销售人员对项目基本情况的介绍，主要是：项目背景、功能开发总体需求、手机版与微信的需求、用户的关注点、项目建设或改版目的、用户希望解决的问题、项目风险、栏目结构、前期页面设计稿、外购外包情况、合同签订情况、特殊承诺、时间安排要求、客户人际关系组织结构等。
- 确定项目类型（精简型、中小型、大型）。
- 明确需要重点调研的模块功能、界面设计的要求等。
- 确定公司项目组人员名单。
- 确定调研人员，一般是项目经理，有定制开发需求的，项目经理需向开发总监/开发副总协调开发人员参与调研。
- 启动会的目的在于确定项目建设的大体思路、想法，确定项目重点建设内容，页面设计模式（可列举参考网站）、页面侧重展现的内容等。
- “项目启动会”的形式，不要拘泥于会议形式，部分中小型项目操作时可以简单一些，或通过RTX、微信、YY语音等网络方式进行。
产出文档：《项目启动会会议纪要》、《项目开工报告&项目组联系表》。
考核点：检查《会议纪要》是否列出该项目的基本情况、总体开发需求、尚未明确的问题、风险以及下一步行动计划。
项目执行要点（2）：项目调研
一、调研准备
- 甲方行业情况的了解、原网站的分析、同类网站的浏览。
- 要初步明确项目的重点和难点，以及客户可能关注的地方，为实际调研做好准备。
- 调研准备工作应对现有网站及类似项目案例进行分析。
- 项目启动后3个工作日内，项目经理应编制好《项目调研计划》和《项目初步需求调研表》发送给用户，并与用户沟通确认调研计划。
- 准备好初步栏目结构表，便于现场调研时沟通，可参考招标书、投标书、建设方案等中的栏目结构，或同类网站。
产出文档：大型项目《项目启动介绍》PPT、《项目调研计划》、《项目初步需求调研表》、初步《栏目结构表》。
二、启动阶段结束产生的结果和标志
项目经理调研计划及调研文档准备完成，通知客户调研日程，发送《项目初步需求调研表》给用户做前期准备。
三、调研阶段
需求调研阶段，主要是为了与用户建立联系，弄清项目建设要求，包括：软硬件环境、页面设计、网站栏目、信息审核流程、互动办理流程、用户权限、数据移植、定制开发、上线时间要求等，并制定、确认项目需求说明书和项目计划，为下一步页面设计和实施工作打下基础。
1. 调研的参与人员
- 调研人员，一般是项目经理，有定制开发需求的，项目经理需向开发总监/开发副总协调开发人员参与调研。有些项目根据客户要求，还需要美工参与调研。
- 根据项目规模大小，调研人员数量相对适当增减。
- 到达客户处，项目经理需和客户负责人简单介绍一下调研计划（日程安排）及调研人员。
2. 现场（调研）启动会
- 大型项目应在项目现场召开项目（调研）启动会。
- 参会项目组人员配备应尽量齐整（如美工、开发、实施），销售一般需要出席。
- 根据情况可考虑协调公司高管出席。
- 项目经理应准备并介绍《项目启动介绍》PPT（含：项目组人员介绍）。
- 启动会完成后，可根据项目调研实际安排，部分人员逐步撤回公司配合后续工作。
产出文档：《项目现场启动会会议纪要》。
3. 调研的主要内容
（1）摸清客户对项目的大体日程要求。
（2）根据《项目需求调研表》，同时结合项目本身的内容，如合同、招标书、网站评测标准、客户的实际要求等进行调研并详细记录，并填写完成《需求调研检查单》，完成后一同提交至“OA-项目跟踪”中。
（3）对于已有产品模块，通常不需要调研（一般销售前期会演示过产品）。如果客户不了解产品，可安排给用户演示产品，来获取需求。
（4）在调研的过程中，客户方会主持召开主题不同的若干次会议。项目经理需要明白以自己为主，以《项目需求调研表》为基本框架，在若干次会议中涵盖《项目需求调研表》所列要点，同时深刻理解客户意图，抓住客户主要关注什么问题和想解决什么问题。
- 如果客户没有主动开会的迹象，或者不知道如何配合我们进行调研，项目经理要主动建议客户分主题进行开会讨论，如日程安排方面、软硬件网络方面、定制开发需求方面、页面设计和栏目结构方面等。
- 如页面设计需多层领导确认，或无法直接与最终确认人沟通，因建议客户采用“首页设计评审会”的方式来确定页面，并明确会议时间编制到计划中。
数据移植工作非常重要，用户应提供原数据备份和数据表字段关系说明文档，便于移植。如用户无法提供，则需要签字确认《移植数据风险确认单》。
对于定制开发需求方面，特别是较复杂的需求，希望由开发人员全程参与，此点极为重要。
部分需求可能无法一次调研清楚，可安排在页面设计阶段过程中继续。
如果是产品销售（实施型）项目，用户提出产品定制开发需求，因采用以下处理方式：
- 第一步：先了解用户需求的真实原因，是否能在产品现有功能上变通实现。
- 第二步：如果不行，委婉告知用户目前产品还不支持此功能，如果本次项目中需要定制开发来实现，会涉及一些开发费用（可以评估工作量后由销售来沟通），或者我们可将需求提交产品开发部门，看是否能加入到下一版本中开发。不影响正常使用、网站上线等需求，尽量沟通放入到下一版本开发实现（一般为3个月），签订需求变更单或需求确认单，并注明此需求不影响上线和验收。
- 第三步：若用户坚持需要在本次项目中免费开发、确实影响系统正常使用或项目验收的，则应公司内部讨论后再答复用户。
项目经理在调研结束后填写《项目-组件清单》，项目经理组织《项目-组件清单》沟通会，确认项目中采用的标准和组件。
说明：计划编制前至少需明确80%-90%的项目需求，页面设计全部确认前项目需求应全部确定，或双方签备忘约定未定需求不作为本项目验收依据，否则不能开展实施工作，考虑项目暂停并撤离资源。
产出文档：《用户项目组人员联系表》、《项目-组件清单》、《项目需求调研表》、《需求调研检查单》、《移植数据风险确认单》可选。
4. 项目软件需求说明书和项目计划的编制
（1）项目软件需求说明书
项目调研结束后，由项目经理根据调研时在《项目需求调研表》中记录的具体需求，分类整理到“项目软件需求说明书”相应版块中,完成“项目软件需求说明书”的撰写，并由部门经理、项目总监审核后发给客户确认。
针对部分未明确的需求、待确定的方案、超范围需求、项目风险等、应该在项目开工会上面进行讨论确定后，整理到“项目软件需求说明书”中。
（2）项目计划
如客户需要，可先给出项目计划的初稿（可按阶段划分的初步计划）。
项目正式计划应在调研完成后5个工作日以内，由项目经理编制完成，部门经理、项目总监审核后提交DMS，并发给客户确认（发送给客户的项目计划，应该导出html或打印成PDF格式，便于客户查看）。
注意事项：
- 编制计划时，应考虑到多任务的并行，页面设计、系统产品部署、信息移植测试、定制开发应安排并行。
- 编制计划时，应考虑用户确认时可能存在的修改、内部审核流程等工作冗余量。
- 有定制内容的定制开发计划，开发完成时间一般应按项目要求在系统试运行前完成开发测试工作，最迟在网站/系统正式切换前必须开发测试完成。
- 项目计划确认时，应与用户沟通解释计划安排，得到用户签字确认。
- 项目计划的编制使用MS Project Professional2010。
- 原则上，立项后15个工作日内应完成项目计划的编制与评审工作。若未完成项目计划活动就需提前实施项目，则必须提交《特批申请表》经分管领导批准后才能执行。但项目组必须在半个月内按要求补齐相关计划内容。
产出文档：《项目软件需求说明书》、《特批申请表》、《项目进度计划.mpp》、《项目进度计划.pdf》、《项目计划和项目需求确认函》
5. 项目风险管理报告编制
大型项目调研结束后，项目经理应该根据项目调研实际情况，结合“风险管理库”中的风险经验，编制“项目风险管理报告”，并在项目开工会上进行讨论确定，最终与项目软件需求说明书、项目计划一同提交部门经理、项目总监审核。
项目经理对项目风险进行管理，采取有效措施化解风险。同时，项目经理每周更新风险管理报告，与项目周报同时提交。
产出文档：《项目风险管理报告》
6.项目开工会前的准备
针对大型项目（或项目经理觉得有必要的中小型项目），应召开项目开工会：
- 调研结束后，项目经理需召开项目开工会。会议时间由项目经理决定。
- 项目经理通知项目组全体成员在某时召开会议，必要时可通知分管领导参加。
- 项目经理准备好调研需求、调研成果等相关文档资料，主持会议并和项目组成员讨论项目计划执行。
7. 开工会参加人员
项目经理、项目组成员，必要时通知分管领导参加。项目经理可以根据项目情况，邀请拥有同类项目经验的项目、美工、开发、售前、部门主管、其他业务或技术专家等人员参加。
8. 开工会的会议内容要点
- 项目调研情况沟通。
- 项目范围讨论并确定。
- 项目进度（计划）讨论并确定。
- 硬件需求情况讨论并确定。
- 软件需求的讨论并确定。
- 外购软硬件的讨论并确定。
- 网站结构及页面设计要求的讨论并确定。
- 明确销售人员的承诺。
- 项目风险及缓解措施的讨论并确定。
- 要做会议记录，并在会后提交到OA的“项目跟踪”库中。
产出文档：《项目开工会会议纪要》。
9.“项目开工会”的几点说明
- “项目开工会”和“项目启动会”的区别为：前者时间点为“项目调研后”，目的为项目计划和需求内部讨论和明确，项目工作展开。后者时间点为“项目调研前”，目的为“项目调研”的准备和讨论。
- “项目开工会”和“项目计划和项目软件需求说明书”的关系：后者需要在前者中进行内部讨论和明确，确定后通过审核，并提交客户。
- “项目开工会”的形式，不要拘泥于会议形式，也可通过RTX、微信、YY语音等网络方式进行。
10. 项目调研/项目开工会结束产生的结果和标志
- “项目计划”确定。
- “项目软件需求说明书” 确定。
- “项目软件需求说明书”、“项目计划”为里程碑文档。
以上两个文档完成后需发给客户进行签字确认。文档签字确认后才可进行除“页面设计”以外的工作。
项目执行要点（3）：Web界面设计阶段
1. 项目经理（产品经理）、美工、用户三方的交流
（1）在调研阶段要弄清楚客户的真实需求，或对客户进行引导。
（2）Web界面设计应由美工主导，项目经理也应配合，并提出想法和建议。
（3）项目经理要在项目全局和功能界面上要给美工指导或建议。
（4）项目经理要在美工和用户之间起到桥梁作用。
（5）对于要求高的用户，美工要给出几套方案，并能表达自己的创意和想法。
（6）项目经理负责或协调美工绘制首页框架图，提交用户确认后开始首页设计。
2. 政府门户网站评测标准
项目经理和美工要对“政府门户网站评测标准”熟悉。如：做浙江某政府网站，就需要熟悉“浙江省政府门户网站评测标准”。委办局等职能部门网站还需要知道其上级单位对网站评测的要求。
3. 组件标准化开发
项目研究部负责进行组件标准化开发，开发完成的组件，交由QA部测试通过以后才可以发布，QA发现的问题提交到QC系统。
4. 设计标准化
项目经理组织《项目-组件清单》沟通会，确认项目中采用的标准组件与个性化组件；项目研究部根据需求对现有标准、组件进行优化安排。
美工根据项目经理填写的《项目-组件清单》要求，在公司案例分享库中采用合适的公司设计标准和组件进行页面设计，在模板套系中有任何改动（Banner/导航/版权信息除外）都视为个性化，在《项目-设计清单》中备注。用户确认页面后，美工把《项目-设计清单》提交到OA，项目研究部对《项目-设计清单》进行抽查。
产出文档：《项目-设计清单》。
考核点：项目研究部抽查《项目-设计清单》，发现问题作为美工考核。
5. 设计创意说明
首页设计完成，美工应撰写“设计创意说明”，对首页通过能起到一定的促进作用。并根据“页面设计说明”模板撰写，从以下几个方面采用截图配文字说明的方式进行描述：
- 前言：介绍页面设计的主题、切入点、大体思路、设计风格等进行概述。
- 页面介绍部分：分几点进行介绍，比如，关键词、页面结构布局、用色等。
- 设计亮点：为重点描述内容，包括设计特色、重点模块展现位置、特色功能介绍、交互设计、便捷性设计、人性化设计、新技术应用等。
- 总结：结合之上进行总结描述。
产出文档：《页面设计说明》。
6. 第三方设计
第三方的设计都属于个性化组件，第三方的设计要符合公司的字体、页面宽度的要求，如果项目有自适应也要符合自适应要求，第三方公司要做成静态页面以满足兼容性的要求。
7. 首页设计评审
首页设计完成，首先应提交给设计部主管审核，通过后提交给项目经理确认，美工不得直接提交给用户。
由项目总监指定的重点项目，首页设计完成并经过设计主管审核后，由设计主管于当天提交公司内部评审小组审核，通过后，方能提交客户确认。
内部评审会可以通过会议、RTX、微信等方式进行。
内部评审小组成员：总经理、销售副总、项目总监、销售经理、售前技术支持、项目经理、设计主管。
8. 功能模块界面的设计
功能模块原则上由开发人员事先做好原型或写好表现文档（文档应体现模块主要表现框架）。美工根据原型或文档来设计功能模块界面。
模块界面设计过程中，项目经理应把握界面设计风格和是否适用于模块，即风格的统一性和模块界面的通用性。
公司已明确规范的部分产品只提供Banner设计做替换，不提供整体个性化界面设计。如：在线访谈、互动平台、视频管理、全文检索、访问统计、统一用户、图片库、JCMS外挂模块（个性化定制等）、订阅系统等。如用户有特殊要求，需同部门主管申请。
9. 模板制作
模板制作一般由实施工程师完成。如特殊情况，可由美工根据“模板制作规范”完成模板制作，并交给项目经理或项目工程师进行确认。
10. 美工驻场
部分项目有美工驻场的要求，项目经理可协调合适人选进行驻场，在满足客户需要的同时保证驻场工作的效率。原则上美工驻场时间不超过两个星期。
美工驻场之前，应先设计1-2稿首页给用户，驻场后主要为修改调整。
首页设计签字确认后，可由设计部将剩余工作分解，安排其他美工远程配合快速完成，缩减整体设计工作周期。
11. 子站页面设计
子站页面设计，直接从模板库中挑选后做局部调整。
多个子站界面，设计部应安排其他美工分解工作，快速完成。
12. Web界面设计阶段结束产生的结果和标志
美工设计方案（设计稿）通过客户签字确认。
“网站（项目）界面设计确认函”为里程碑文档。
产出文档：《网站（项目）界面设计确认函》。
项目执行要点（4）：实施阶段
明确点：需求全部确认（含用户提供的资料全部提交，需求评审，会议纪要）后，且项目计划与用户沟通并确认后，才能开展项目实施阶段工作。
实施阶段工作可以分为两种形式：一种是现场实施，一种是远程实施（主要指通过远程工具进行模板制作、数据移植在远程完成项目部署）。
1. 软硬件及环境部署
软硬件及环境部署，应尽量在安排需求调研后，页面设计的同时完成，或在模板及数据初始化阶段安排实施人员完成。
首先应完成系统及环境的安装，产品安装应结合后期系统移植考虑，合理安排。
1.1 实施/出差准备
- 和客户方负责人沟通，内容为人员到达时间、实施/出差大体安排、客户配合内容等，为项目的实施/出差打下良好基础。
- 项目相关模板、模块、产品的准备并刻盘或拷贝到笔记本（移动设备）里。
- 各种安装盘、工具盘的准备（包括Windows Server2003-2008、LINUX、数据库管理软件、常用工具等）。
- 各种安装配置文档的准备。
- 提交申请差旅费并购买车票。
1.2 实施/出差准备
到客户处后，简单介绍实施人员情况、工作计划及需要配合工作等。客户可能会召开会议讨论实施计划及工作开展等。在会议上，项目经理可以了解一下客户方基本人员情况和项目目前客户方开展情况，并把项目实施计划和人员安排向客户方作详细介绍，需要客户配合的部分也在会议上提出。
1.3 服务器安装及配置
服务器安装及配置，由项目经理或项目工程师来完成，基本原则是根据安装配置复杂程度来定。确实有难度的安装配置工作，可以申请项目部或服务部其他人员支援。
服务器安装配置内容如下，有些项目5、6、7会有相关软硬件集成商来做。
1.4 产品部署
1.4.1 部署策略
部署策略应根据项目复杂程度的不同而有不同。
比较理想的状态是，项目经理负责全局指导性工作和参与难度较高的工作，项目工程师和客户技术人员参与具体部署工作（对于政府客户而言，如果有人员配合我们工作就很不错了）。
一些重复性的工作建议客户来做或在当地招人来做，如：初始化信息的编辑排版。如果客户条件具备，界面设计工作、模板制作工作等也可让客户来做，为项目后期的维护打下基础。
大型项目建议采用先培训、再部署的策略，部署完了再培训若干次。目的在于，培训后让用户参与到项目实施中，提前熟悉系统，有利于后期的系统移交。
大型项目如果非常复杂，可以分阶段部署，并明确每个阶段的重点。
1.4.2 部署的通常次序
- 服务器安装及环境配置。
- CMS产品初始化安装。
- 用户体系/栏目结构体系的建立。
- 信息源落实/信息移植/信息录入及编辑。
- 模板设置前的规划（实施政府大型网站比较重要），例如模板的样式、单元名称的命名、子栏目的作法、批量保存的使用、JS的调用、安全性和效率优先的统一考虑等。
- 模板（HTML页面）的整理和准备。
- 模板单元设参。
- 其它模块的安装。
- 网站生成和发布。
- 虚拟主机的配置。
- 网站内部测试。
- 网站移植、演示及调整。
- 网站开通试运行。
1.4.3 部署中的要点
尽量根据部署次序来做，往往会节省时间。这些次序通常隐含前后置关系，按照这样的逻辑来部署CMS的项目，会保持较好的工作节奏。如果有两个以上（含两个）人员参与部署，则由项目经理（项目负责人）分配给予不同的任务。
进行CMS项目部署，最重要的一点是部署前要考虑周全。尽量避免容易返工的操作。下面举几个例子:
大部分页面都有的顶部FLASH或图片在模板中作成单元，但是不要在CMS单元中直接插入FLASH或图片，而要在服务器的某个固定的目录放置FLASH或图片，做一段JS代码引用图片，然后把代码插到顶部图片单元中。这样作避免以后图片修改造成的大量页面重新生成和发送的操作，只需要在固定目录修改图片即可。一些大部分页面都有的如登陆入口、查询入口、图标、最新信息等，视具体情况也可考虑这样来做。
CMS初始化建站尽量用域名而非用IP，主要是避免后期IP转域名带来的可能会重新生成和发送的操作（可以设置host来访问域名）。
对一些关联性很强的操作，就是一些操作会影响到其它工作的操作，需要考虑清楚操作的逻辑和先后次序。
部署过程中要注意备份（实施工作量大时，应每天备份并下载）。
1.5 常规产品的部署
- 从QA处填单领取相关产品。
- 仔细阅读产品包中的Readme、安装文档和实施手册，若有疑问，立即向QA或部门同事询问。
- 部署采用先安装调试，再嵌套界面的方式。
- 界面嵌套好后，应把所有流程走一遍（包括前台和后台），看看有没有异常的状况。
- 产品安装测试完毕后，应把所有测试信息删掉。
- 含实施手册的产品，应该严格按照实施手册来实施。
1.6 定制开发模块的部署
- 定制开发模块开发完成。
- 模块安装。
- 客户试用并提出修改意见。
- 开发人员修改直到满足要求。
- 模块界面设计并整合。
2. 模板设参
标准化实施
项目经理根据页面设计图进行实施设参，标准化的页面有任何改动（Banner/导航/版权信息除外）即视为个性化，实施人员要在《项目-设计清单》中标注，项目经理要整合实施人员的《项目-设计清单》在提交项目质量测试的时候一并提交给QA
3. 远程实施
如果采用远程实施的方式，项目经理可通过OA协同办公提交支援单，由项目研究部配合安排分配远程实施服务器（也可以先将用户服务器部署好，并开放公网相关端口进行实施）。
项目经理先与用户确认好项目需求，并提供用户相关资料、以及已经确认的主体页面（剩余页面可以由美工陆续完成）给远程实施负责人，项目进入远程实施阶段，在公司内部由本地化实施部安排完成，一般由3-5人组成，初始化工作周期在1~2周左右。
本阶段远程实施负责人主要职责：
- 业务对接：与项目经理对接，明确实施要求（如CSS样式、数据移植、完成时间、相关资料提交时间等）。
- 制定规范：模板制作及设参等整体实施规范的制定，主要为制定统一CSS样式、公共Banner、版权、公有单元名称、JS调用等标准文件及规范。
- 安排资源：协调安排实施资源，分配具体任务，按项目计划开展实施工作。
- 过程保障：检查每天实施进度及质量，并及时纠正。
- 成果交付：确保按公司质量规范要求实施完成，并交付给项目经理。
本阶段项目经理主要职责：
协调资源：协调项目各中资源（业务资料、用户资料、数据、软硬件环境等），保障项目实施工作顺利开展。
监督实施进展：参照项目计划，监督实施进展，并及时与远程实施负责人沟通。
质量检查：检查实施工作成果，确保实施工作按计划保质保量完成。
用户沟通：项目经理应与用户保持沟通，使用户能随时掌握项目实施进展情况，让用户可以浏览网站前台实施成果，消除因对本阶段远程实施而产生的担心。
数据移植：
- 正式的数据移植，应该分两次进行，第一次与模板实施工作并行，便于模板设参预览实际效果。
- 由开发人员完成的数据移植开发工作，开发人员须确保数据或移植程序质量无误，项目人员负责数据导入或使用移植程序导出导入数据。
- 数据移植后要检查信息数量、图片、附件、视频等是否正确。
- 第二次数据增量移植，应尽量和信息员培训同步完成。安排计划时，应与用户协商，在系统培训后、正式上线前安排一周为新旧系统同步录入磨合时间。
4. 非远程实施
项目经理先与用户确认好项目需求，并根据用户相关资料、以及已经确认的主体页面（剩余页面可以由美工陆续完成）安排人员进行实施。
本阶段项目经理主要职责：
- 业务对接：明确实施要求（如CSS样式、数据移植、完成时间、相关资料提交时间等）。
- 制定规范：模板制作及设参等整体实施规范的制定，主要为制定统一CSS样式、公共Banner、版权、公有单元名称、JS调用等标准文件及规范。
- 安排资源：协调安排实施资源，分配具体任务，按项目计划开展实施工作。
- 过程保障：检查每天实施进度及质量，并及时纠正。
- 成果交付：确保按公司质量规范要求实施完成。
本阶段项目经理主要职责：
协调资源：协调项目各中资源（业务资料、用户资料、数据、软硬件环境等），保障项目实施工作顺利开展。
监督实施进展：参照项目计划，监督实施进展，并及时与远程实施负责人沟通。
质量检查：检查实施工作成果，确保实施工作按计划保质保量完成。
用户沟通：项目经理应与用户保持沟通，使用户能随时掌握项目实施进展情况，让用户可以浏览网站前台实施成果，消除因对本阶段远程实施而产生的担心。
数据移植：
- 正式的数据移植，应该分两次进行，第一次与模板实施工作并行，便于模板设参预览实际效果。
- 由开发人员完成的数据移植开发工作，开发人员须确保数据或移植程序质量无误，项目人员负责数据导入或使用移植程序导出导入数据。
- 数据移植后要检查信息数量、图片、附件、视频等是否正确。
- 第二次数据增量移植，应尽量和信息员培训同步完成。安排计划时，应与用户协商，在系统培训后、正式上线前安排一周为新旧系统同步录入磨合时间。
5. 项目成果演示及调整
模板及数据初始化完成，网站生成发布后，备份并移植到用户生产环境上，对照《项目软件需求说明书》中相关内容，给用户做整体演示及调整，在项目需求范围内，控制整体调整工作量并与用户确认。
根据计划时间安排完成调整工作，并提交用户确定后，协调培训及系统试运行时间安排。若为远程实施项目，根据调整工作量大小，可以协调远程实施团队配合完成调整工作。
产出文档：《项目成果演示调整要求》。
6. 实施问题管理
6.1 项目BUG处理
项目实施过程中如果遇到BUG，应通过OA协同办公的流程提交产品缺陷单并解决问题。
对于项目中定制开发模块，应从QA领取程序包，遇到BUG仍然是通过OA协同办公的流程提交产品缺陷单解决。
若是让步发行的模块，则可直接反馈给项目开发人员即时处理。
6.2 项目新需求/需求变更的处理
“项目软件需求说明书”客户一旦签字确认，则视为项目范围确认，实施中客户提出新的“定制开发需求”或“需求变更”，应该属于“项目变更”范畴，需要走“项目变更”流程（请见下文“5 项目变更”一章）。
项目新需求/需求变更需提交OA协同办公的流程处理。
6.3 项目成果的备份
项目实施中的备份是非常重要的事情！一般每隔一段时间总体备份一次，建议一般项目每三天备份一次，大型项目早期每天备份一次，中后期每三天备份一次，并下载到笔记本或其他服务器上，至少在不同机器上保留两份。
备份的内容应包括部署产品、程序文件、网站文件、模板文件、数据库及服务器配置文件。
撤离现场前最后应备份并提交一份给客户，再上传一份到公司备份服务器归档。
项目验收数据备份，具体见《项目数据备份规范》。
7. 项目实施结束产生的结果和标志
可交付成果：完成合同中规定的可以完成的工作（网站开通试运行、模块调试上线试运行等），相关成果备份给客户。
可交付文档：现场实施情况概要、项目软件系统备份方案、项目工作完成报告等，其中“项目工作完成报告”为里程碑文档。
在“项目工作完成报告”中要写上“项目已经试运行”或“网站已开通”等字样，客户要签字确认。
项目经理在实施完成结束后，需将模板（带设参）套系导出，提交给项目研究部。
8. 项目变更
8.1 项目变更类型
变更分为“进度变更”和“需求变更”，其中多数“需求变更”的发生会导致“进度变更”。
8.2 变更的处理
项目经理对客户提出的变更要进行研判，如果觉得可以接受则进行“变更流程”。如果觉得不能接受，则在第一时间和客户进行沟通，能说服最好，说服不了找销售人员和客户协调。通常情况下，销售人员会同意客户的变更。
8.3 变更流程
项目经理填写“项目需求变更表”，由用户填写（或项目经理进行整理）并报公司内部相关领导审批，通过后进行需求修改工作。
若出现“需求变更”导致“进度变更”继而导致需对“项目计划”进行变更，则由项目经理填写“项目进度变更申请单”报内部相关领导审批，通过后编制“项目计划”的新版本。
8.4 变更原则
“项目变更”是项目中经常出现的现象，项目经理处理该问题的原则是：在项目进度、成本、质量、客户满意度上做到平衡，既不能一味的接受客户提出的所有变更而让项目进度和成本偏离太多，又不能为了照顾进度和成本而忽略客户提出的变更降低客户的满意度。简单的讲，就是让项目各干系人的目标统一。
“项目变更”中另一个重要的问题是，项目经理要努力做好对内对外的沟通，在实际的项目中，客户的要求和公司内部对项目的理解，有时候差距是很大的，项目经理要充当一个桥梁，努力弥补其中的差异。
8.5 需求变更和协同办公的关系
需求/需求变更对内提交的处理，目前依赖于“协同办公工作流程”。电子表单流程化的实现，主要的作用是固化流程，而并非凌驾于流程之上。因此，项目人员首要是理解流程，在这个基础之上，才是掌握表单的操作过程。
具体流程和操作方式见公司发布的《协同工作流程-定制开发与需求变更流程的调整》。
8.6 变更过程文档
“变更申请单”为项目变更过程文档。
项目执行要点（5）：培训阶段与验收阶段
一、培训阶段
1. 培训方式
具体培训方式要看合同的附件“项目培训与售后服务承诺”，基本上是两种方式，“边部署边培训”和“集中培训”。前者属于让客户边学边干，在实际操作中掌握具体使用技能，后者是项目完整的系统培训，这二者要有机结合。
2. 培训策略
根据项目内容和项目复杂度的不同，培训策略要有不同。目前的项目大多是CMS的项目。
若是小型项目，例如只是一套CMS加几个常规产品模块，客户直接配合人数少，则采用先部署，或先做部分简单培训再部署，最后完整培训一次的策略。
若是中型项目，但是客户直接配合人数较少，则采用先部署，最后做几个培训专题，如JCMS培训、其它模块培训、模板制作培训、系统管理员培训等。
若是大型项目，项目模块多且复杂，客户直接配合人数多且可能有附属机构，且项目进度长而且分阶段，则培训考虑分阶段进行。在部署前对客户直接配合人员作一次集中培训，培训完开始部署，项目每告一段落，对直接配合人员进行不同模块的培训或相同模块不同深度的培训，项目实施完毕进行一次总体培训。若客户（主要是政府）的附属机构（如下属局、办）有培训要求，则考虑和客户协商准备场地、设备及培训材料，并制订一个专门的培训计划来实施。
如果客户提出的培训要求过多而影响到项目的进度，则考虑由商务人员去和客户协商，让客户明白培训不是无止境和无代价的。
3. 培训人员
培训人员为项目经理（产品经理）。
4. 培训时间与培训大纲
培训时间和培训大纲由项目经理（产品经理）制订，并在培训前告诉客户，让客户做好准备。
5. 培训教材准备
培训教材由项目经理（产品经理）准备，JCMS内容管理、政府信息公开、互动平台、图片库的信息员培训PPT调整。其他教材的来源主要是项目部历年积累的培训文档和品质保证部门提供的产品操作手册，某些文档和产品最新的版本有差异，在讲解时要注意。
除此之外，可根据项目的情况由项目经理自己整理培训教材等，并及时对培训文档进行更新。
产出文档：《XX系统培训手册》PPT。
6. 培训过程要点
培训要尽量正式，特别是对比较大的项目，需要有专门的培训房间、投影仪、笔记本以及较详细的培训系列教材（如PPT、快速手册、操作手册等）。
培训前最好能对客户人员的能力做摸底调查，了解他们的技术能力及岗位角色，这样使得培训有针对性。
要让对方领导明白培训的重要性，并获得他们的支持，使得培训变得严肃、认真，培训的效果会得到保证。
需要重点培养几个技术能力强、悟性较高的客户人员，这样可以把以后琐碎的培训工作交付给他们，也让以后的维护工作变得相对轻松。
7. 培训的确认和反馈
培训结束需要客户进行确认的文档主要有“培训记录”和“培训效果反馈表”。后者是在培训者多的情况下提交给用户进行填写，而前者是培训后必须填写确认的文档。
产出文档：《培训记录》、《培训效果反馈表》可选。
8. 培训阶段结束产生的结果和标志
- 培训结束、客户确认培训结束。
- 客户直接负责人员（或属下人员）已基本掌握项目相关产品模块的使用和维护。
- “培训记录”签字确认。该文档为里程碑文档。
二、验收阶段
1. 验收方式
验收一般分为两种形式：签收、会议验收。
中小型项目，一般建议客户直接签收（即：验收文档及数据的光盘、验收资料打印一份、验收报告签字盖章。现场签收，或快递给客户办理验收报告签字盖章，再回寄）。
2. 初验和终验
大部分项目是一次验收，但有些项目分两次（初验或终验），具体细节要看每个项目合同是如何描述的。
大、中型项目如果分为两次验收，一般为一次签收和一次验收会。通常初验签收，终验开会。
以下主要介绍验收会。
3. 验收人员
验收主要负责人员是项目经理，销售经理、项目组成员和品质保证部等相关部门进行配合。
重要项目或大型项目，根据用户方验收会出席领导级别情况，合理协调公司高管出席。一般客户有信息中心（办公室）主任以上级别的大领导出席时，需考虑协调公司高管出席。
4. 验收申请
项目经理认为项目已到可验收的阶段时，可提前1～2周提交“项目验收申请单”报客户批准，若批准则进入实际验收操作阶段。若客户不同意，肯定会对项目提出一些修改意见，项目经理需对项目进行整改，然后再次申请验收。
简单的讲，“验收申请”是作为项目经理试探用户对“项目验收”态度的一种交流方式。该工作启动需要有提前量，即不要拖到项目验收时间点到了再做，项目经理需要有这样的意识。
产出文档：《项目（产品）验收申请》。
5. 验收文档的准备和提交
- 准备时间：验收文档可在项目进展的空闲时段进行准备，不能到项目验收的时候再准备。
- 文档范围：根据项目合同中对验收文档的规定，来准备验收文档。下文给出常见验收文档列表，如果客户有特别要求的，可进行补充。
产出文档：
注意：
如果是签字/盖章的文档，应该全部采用原件的复印件（或在文档上补签），合同必须为正式盖章合同的复印件。
总结报告中项目启动、完成、开通、初验等时间节点应该与项目其他文档中的时间全部保持一致。
- 验收文档由项目经理负责整理，部分由品质保证部等相关部门配合提供。
- 和客户的交流：双方明确验收文档目录、格式及内容要求。对于项目验收时仍未满足的工作或需求，需进行“项目验收备忘录”的沟通，在双方同意的基础上，形成“项目验收备忘录”，作为项目验收文档的一部分。“项目验收备忘录”与用户确认前应经过项目总监的批准。
- 如果客户提出文档修改意见，则进行修改，直到客户满意。
- 文档装订的要求：文档装订格式、外观、份数（一般根据专家人数来定）、电子光盘等，需和客户充分交流并理解后实施。若打印文档较多，考虑分成项目过程文档和产品安装使用手册两类来打印，可考虑与客户协商产品安装手册类打印一份，其他按正常份数打印。文档打印装订费用若超出500元，需通过部门主管审批；超过1000元，需通过项目总监审批。
6. 验收流程和验收会议
对于没有项目验收经验的用户，项目经理应主动帮助用户确定验收相关事项，供用户参考。一般，需提前准备好以下工作：
- 确定会议时间、会议地点、会议设备（投影仪、网络等）、参会人员。
- 确定验收会议程。
- 项目经理提交项目验收材料（文档和光盘）。
- 项目经理提交项目总结报告。
有的项目在验收会议前需要进行彩排，并印刷相关宣传册等。
“验收会议程”通常如下：
- 主持人宣布会议开始；
- 介绍专家及有关领导；
- 成立项目验收小组，推荐验收组长。
（以下由验收组长主持）
- 项目承建单位介绍情况；
- 专家查阅有关材料；
- 专家质疑，项目承建单位答疑；
- 专家评议并产生书面验收意见（承建单位项目组成员回避）；
- 大会通过验收意见；
（以下由主持单位主持）
- 有关领导讲话；
- 会议结束。
产出文档：《项目验收总结》PPT、《验收意见》。
7. 项目总结报告
- 大型项目或出现问题较多的项目，项目经理在验收结束后需要写项目总结报告（内部），内容包括实施的内容、发生的问题、如何解决问题、经验总结及建议。
- 报告写好提交给部门经理，部门经理有选择的召开项目总结会议。
产出文档：《项目总结报告》。
8. 终验阶段结束产生的结果和标志
客户在“项目验收报告”上签字并盖章确认，项目验收通过。
“项目验收报告”为里程碑文档。
“项目终验完成”对项目事业部（包括项目经理、项目组）而言，意味着项目结束。
9. 验收推进的方法及要求
提前1～2周提交“项目验收申请单”报客户批准，并通知销售人员近期积极配合共同推进验收工作。
提前准备好验收资料，客户同意考虑验收后，马上将文档提交客户审核。
根据合同约定，到达验收时间点后，一个月内应完成验收。（项目经理应和客户说明，告知尽快验收后，才能交接到服务部提供售后服务保障，而项目经理自身应其他项目工作，如开会、出差、内网等，可能无法及时提供服务保障。）
若满足验收条件，且超过一个月未验收，由部门经理负责和客户电话直接沟通推进验收，并将沟通结果汇报给项目总监。
若满足验收条件，且超过两个月未验收，部门经理可考虑与项目总监申请通过暂停服务、license到期、发函等方式，督促客户尽快组织验收。
若满足验收条件，且超过三个月未验收，部门经理需上报项目总监，申请与客户沟通推进验收。
若满足验收条件，且超过四个月未验收，部门经理召集公司高管、销售经理，内部沟通验收事宜。
总结
本次发表1－5章，描述的是项目过程全阶段。这个过程主要由项目经理负责，由项目部、项目开发部、产品开发部参与。