在管理成员的过程中，经常会看到的情形是，有些领导每天疲于奔命，把握每个工作任务的执行；有些管理者工作状态却比较轻松，他们只把控关键事项，而把更多工作交给成员完成。这其中涉及了一项很重要的管理技能，叫做授权。
授权是非常必要的管理行为，通过授权，可以使管理者更聚焦于那些核心、前瞻性的工作目标，让团队成员完成更多的工作，这样才能实现组织的不断扩张。授权听上去简单，但在实际操作过程中，许多团队管理者屡屡犯错。
我们来看一个案例，来自于一家准备上创业板的民营公司企业，蚂蚁金服是他们的股东之一。
该公司的主要业务是线下商户的移动终端开发以及管理，像必胜客、星巴克等很多线下商户都在使用该公司的产品。
有一年这家公司准备开展一项新的业务，该公司的老板就让原产品线的一名负责人牵头负责这个新产品线的开发，并且为此成立了新的事业部，委以重任，重新规划组织团队，设计商业模式。
这位产品线负责人觉得这个新业务非常有前景，老板又很支持，信心满满，便做出了详细的业务规划和执行路径。在执行过程中，这位负责人对这个项目非常关心，每隔1-2天就召全体成员一起分析业务发展，产品设计，甚至是某个人员的具体工作安排。
原来的情况是这位新产品线负责人提出方案，包括人员的计划安排，全体成员一起参与分析，到后来变成了团队成员听取老大的建议和安排。
这位产品线负责人一直在跟团队成员说，我全权委托你做这件事，你就是这个业务的领导者。可是最后所有事务的安排包括很细节的安排，以及过程的监控，都是由这位负责人全权执行。最后，这名负责人变成了执行者。
老板责怪这位负责人挑不起大梁，赋予他权力却达不到预期结果。这位负责人却说，他对这个工作完全没有掌控。后来，这个新业务线就不了了之了。
这就是一个公司内部授权会出现的一个典型的问题，管理者希望授权，工作却未达预期。
为什么会出现这种问题呢？管理者在授权过程通常会出现以下两种情况：
- 授权就不管了，等结果
- 表面授权了，实际权力并没有授出，最终的工作还得由管理者做
我们一起来看看一个好的授权应该怎么做？
首先，我们要看一下对于授权，我们该授予的是什么?授权应该包括以下三个部分的内容：
- 授予权力/权威
- 授予责任/任务
- 授予决策权
一个好的授权，应当注意以下几点：
1. 关注目标
授权者应该和被授权者对于授予工作的目标要清晰一致，你的团队成员应当清晰知道工作想要达成的目标，而不只是授予一个工作项。
比方说：你应当告诉你的团队成员：“我们希望你的工作能让我们在下个季度实现这个新产品的上线。而不只是开发这个产品。”
2. 什么内容可以授权
作为管理者在授权过程中，要清楚的知道，哪些工作可以被授权，哪些工作不可以被授权。这要考虑到工作的重要性，以及团队成员的能力范围。比如有些战略层面的合作沟通，可能需要由你出面;而一些具体的运营执行，可能需要你来授权。
3. 清楚被授权员工的特点
要清楚知道你的员工以及被授权对象的能力特点，比如要知道哪个员工可以完成这个工作，哪个员工需要支持和协助。举个例子，当你授予员工的工作需要一些财务知识，而这名员工欠缺财务知识，那么就需要管理者给这名员工提供一些协助和支持。
4. 和你的员工进行一场正式的沟通，包括授权工作的目标及期望
不要非正式地在随意的场合委托你的员工一项重要工作。这样他可能不一定接到你的指令，或者对于被交代工作的重要性把握不足。
在沟通中，要向对方介绍这项工作的背景原因、动机目的，以及我们目前可以利用的资源和团队组织的安排。在告诉对方目标和期望的时候，要注意，不要对一件工作中的每一项工作细节给出具体的指令和要求。还有很重要的就是，要告知对方为什么选择他来做这件事。
在沟通过程中，如果对方就这件事的执行上提出问题、要求以及表达出疑惑和顾虑，管理者要给予对方同理心的考量，打消对方的顾虑并给予信心和支持。
比如一个好的授权沟通是这样的：
“我们市场部有一个新的项目希望由你来完成，因为在杭州开发的新的业务近期需要一些推广，我们希望通过这次活动提高我们在这个市场的份额，获取用户量3万。在这个项目中，A组的成员会由你负责管理。同时，杭州当地的合作伙伴已经在和我们沟通中，他们表示愿意积极支持我们。因为你是我们市场部的资深经理，前期深圳市场的开拓也是你去的，很有成效，因此，我们希望这次你也可以肩负这个任务 。希望你下周末前可以有一个详细计划给我们。看看你有没有什么问题……”
5. 在对方执行被授权的工作时，要给予关注
授权不是到时间点等待结果的过程，而是在过程中对于一个个关键节点进行关注，确保工作在正常的轨道上行进。授权不只是等着收拾一个烂摊子，授权过程中对员工的支持也是必要的。
6. 授权过程中经常出现的问题，除了流程上要注意的，还有管理者的心态
其中，要重要的是管理者对下属的信任。授权是基于对下属的完全信任，如果没有信任，这样的授权就会出现像前面那个例子一样的结果。
另外，还要注意的是，很多时候管理者把授权仅仅理解为授责，只要求成员完成授予的目标工作任务，而并没有给予成员相应的权力和资源。像这样的授权，最后安排给员工的工作还是会变成管理者自己的工作，员工只是执行者而已。