报表设计可能非常简单，也可能非常复杂。简单的情况是，业务人员提交了报表需求，明确了报表表样，产品经理不用思考表格设计的思路，只需要负责实现即可；复杂的情况是，产品经理要参与业务分析工作，建立业务分析监控体系，并负责实现线上化。我们这里讲的是第二种情况。
报表可能是一张简单的明细表，例如订单明细表、销售记录表，明细表常常作为基础数据，帮助业务分析人员做进一步的复杂分析。
报表也可能是一张复杂的汇总表，例如按区域的销售额汇总表、按产品类别的销售额汇总表。
从什么维度进行汇总？这里面蕴含了观察、监控业务的视角和思路，因而汇总表的设计具有较高的难度，需要产品经理和业务人员、领导层等一起讨论决定，形成一套科学的指标体系，来准确、有效地监控业务运转中的各种情况。
从业务的视角来看，一套完整的报表设计及其应用流程如下图所示，其中前三个环节是产品经理要直接负责的环节，后面三个环节是报表用户使用报表的过程，产品经理需要理解用户使用报表的方式，和用户持续沟通，不断优化报表设计。只有从用户使用报表和分析问题的角度考虑，才能设计出优秀的报表产品。
报表设计与应用流程
一、构建分析体系
之所以设计报表，往往是因为需要针对某个业务主题或业务诉求进行监控和分析。
构建分析体系之前，首先要明确分析目的，即需要通过分析发现哪些方面的问题；然后思考该采用什么方法来识别、诊断这些问题，其中可能的困难是什么。
构建分析体系必须建立在对业务的深刻、准确理解之上，并且要和一线管理团队多沟通，可能很多问题的分析框架和思路已经被一线工作者发现并有效实践了，一定要善于发掘并参考、借鉴。
例如，我们需要监督并考核线下销售团队，该如何设计一套分析体系来进行合理的评估、管理呢？
可能的思路是对销售过程和销售结果两个方向进行监控诊断，对于销售过程，重点在于判断销售人员的努力程度，可以进一步拆解为电话拨打量、线下拜访量、客户线索录入量等；对于销售结果，重点在于判断销售的业绩是否达标、利润率是否良好。这就是在构建报表分析的框架和思路。
二、定义观察指标
理清了分析框架和思路，下一步要确定观察指标，设计具备明确业务含义的指标来考量业务。
一般会先从大的方面拆分出几方面的观察指标，然后考虑是否将指标进一步拆解为二级指标，甚至三级指标，从而在更精细的维度观察、分析业务，更准确地反映业务特征。
针对销售过程管理，我们设计的观察指标包括每日外呼电话量（又可以进一步拆解出呼通电话量、拒接电话量）、每日电话通话时长（又可以进一步拆解出手机通话时长、座机通话时长等）、每日拜访量（又可以进一步拆解出有效拜访量、无效拜访量等，近30天内重复拜访量、近N天内首次拜访量等），通过这些指标来衡量销售人员是否足够努力；
针对销售结果管理，我们设计的观察指标包括签约客户数、月销售额、毛利率，通过这些指标来衡量销售人员的最终销售结果。
三、设计呈现形式
确定了观察指标后，我们要思考以什么形式呈现这些指标，以便用户能够准确、快速地理解、掌握指标以及变化特征。例如，是采用数据表格还是柱状图呢？在这个环节，产品经理要和实际用户多讨论，寻找最佳的呈现方式。报表的可视化呈现会在6.4.2和6.4.3节中详细讲述。
我曾经在设计报表时，非常不理解为什么业务用户对一些核心指标的呈现要求是，希望简单地呈现当天的数值及其与昨日的环比变化，而不是列出近期的变化折线图；也很难理解为什么业务用户希望将大量的数据指标干巴巴地呈现出来，而不是用各种变化漏斗或趋势图来直观呈现。
直到后来，自己有了一段创业并管理业务的经历，每天要看各种报表，才体会到，作为一名业务管理人员，各种核心数据都是了然于心的，看一眼当天的数字，就知道有什么异常。管理人员需要的只是干净的界面和能够实时更新的准确数字，其他炫酷的交互效果并不需要。
四、跟踪指标变化
管理要用数据说话，报表数据就是诊断和决策的依据。管理人员要认真对待、分析报表中各种数字的变化、波动。如果只是走马观花地浏览报表，看不出任何问题，报表就失去了意义。
作为一名管理人员，必须对数字非常敏感，能够快速地感知并解读数字背后的变化和问题，这是出色的管理人员必须具备的素质。
五、分析变动原因
如果指标发生了明显的波动，需要跟进分析波动的原因，分析工作可以由数据分析师完成。
业务团队最好每周分析上周数据走势、变化背后的原因，以便及时、准确地掌握业务变化情况及原因。
六、跟进处理问题
分析出问题后，下一步当然是给相关部门或人员安排工作，解决问题，这也是报表设计的初衷。
以上就是一个报表设计的完整闭环，可见，报表的核心在于设计一套有用的分析体系，呈现形式只是外在的东西。