一、实体门店的外部环境
早期，国内生产力处于匮乏阶段，消费者的需求未被满足，只要周边有货，就能销售出去。销量的决定因素之一就是门店的地理位置，特别是在不发达的城镇，其周边的商品品类往往决定了消费者购物选择，因为人们购买东西不太可能去到很远的地方。
决定早期实体门店经营状况的另外一项重要因素是信息不对称。中国有广阔的疆土、多样的地貌和14亿人口，人们的需求多种多样，“十里不同音，百里不同俗”就是真实的中国。这也导致信息存在极度不对称，特别是移动互联网未普及的时候，倒买倒卖的生意模式非常流行。
时过境迁，十几年的时间，「地理位置」和「信息不对称」这两项影响门店经营的因素都发生了巨变。
「地理位置」被低成本的物流“改变”，网上购物多数商品都是包邮，消费者只需要支付商品本身的价格，以及等上1-3天，全国几乎任何一个地方都可以收到商品。快捷的物流将原本限制购物的空间范围打破了，消费者不用担心商品是存放在北京，还是南京，只要下单商品到达家门口。
「信息不对称」的问题同样得到了突破，智能手机的普及，人人都能上网，实体店看见的一件物品，随即上一下万能的某宝搜素，一对比就发现实体门店的那件商品价格可能贵了，转而在某宝下了单。
实体门店受到来自因基础设备普及带来应用层面改变的冲击，诞生了一批诸如淘宝、京东、拼多多等电商平台，也出现了支付宝、微信等支付收付款工具。对于消费者来说，家门口的便利店变得不那么重要，商贸城的批发店也不那么重要，经营不下去的门店纷纷关闭。
二、实体门店的内部环境
早期百货超市最为吃香，因其提供的商品品类多，一站式满足了顾客的购物需求，每逢周末百货超市就挤满了人。这也导致早期有部分百货超市不注重商品质量和服务。超市的商品质量有些不过关，顾客如果在超市买到了质量有问题的商品，要求退货或者换货往往会与超市双方弄的不愉快，顾客当时会抱怨，但下次要购物，还是会去这家百货超市，其原因在于百货超市数量有限，顾客没有办法找到替代品。
此外，百货超市提供的导购服务，导购员推荐的商品一般都是尾货或者质量一般的商品，要是信了导购员的话，也只能自认倒霉，最多提醒自己下次不要上当。
部分超市提供了会员卡服务，根据消费的金额，换算成积分，到了年末一次兑换积分。对于消费者来说，凭借一年累计下来的积分，免费兑换了一定的商品，但对于超市而言，超市对顾客的情况仍然一无所知。也就是「门店服务」和「用户数据」在早期的实体门店里几乎没有。
综上来看，在实体门店消费，消费者所追求的「物美价廉」「品质服务」在实体门店很难被满足，然后电商却满足了消费者这部分需求。如此一来，实体门店还有继续存在的必要吗？
尽管实体门店存在一些问题，但毫无疑问，到实体门店购物的方式仍会继续存在。未来的商品将不再是商品，所有的商品都将转为服务，当然，这只是我个人认为的，不一定正确，只是我们可以看到现在的新零售改造正朝着这个方向发展。
实体门店如何挽留顾客，继续存活是当下数千万实体门店迫切需要解决的问题，我们看到京东和天猫推出了京东小店和天猫小店，利用大平台的数据和供应链的整合能力，改造了一家家便利店。这对找不到更好出路的实体门店来说，参与京东小店或者天猫小店计划，无疑是一个好方法。
我们看到了目前的小门店正被大数据平台改造，但对于大型的超市、餐饮店、美容店、娱乐店、五金店等等十多个细分领域，如果也想像小门店依赖京东小店或天猫小店，却有点不现实。
就单单比便利店大一点的超市，现阶段融合到京东小店或者天猫小店都比较困难，很显然，依靠自有经营体系经营仍是这些大型门店的出路。
接下来的3个案例，也许能给这些处在迷茫的大型门店一些思考。
三、3个实体门店案例
1. 先看第一个案例，天虹超市
此前的天虹超市和众多门店一样，面临着电商的冲击。现在再看天虹超市，拥有的会员用户数量已经排在国内前列，从天虹股份发布会的2019年半年度财报数据看，天虹已有超过1800万会员。
天虹超市现有的会员制度对会员划分了两个等级，分别是银卡会员和金卡会员。
银卡会员注册门槛低，任何顾客通过关注天虹公众号，即可领取。
金卡会员门槛则很高，必须是当日消费1万元或者一年内银卡会员消费1.5万才能升级为金卡度，充分了线上线下资源一起发力：线下门店贴出引导语，现场工作人员主动引导顾客注册会员；线上通过公众号、APP、小程序推送活动及提供优惠券，吸引顾客成为会员。
根据天虹官方公布的数据显示，继2015年天虹与微信合作后，2016年末天虹微信会员数量就达了500万，其中活跃用户达40%；2018年红领巾APP会员数量到840万，会员带来的GMV将近18亿，同比增长超30%；另外小程序上的会员也超过了150万。
在「开卡门槛」、「领卡流程」和「营销推广」方式发生改变后，天虹的会员数量迎来高速增长，也带动了营收的增长。
表面上，我们看到是天虹降低了开卡门槛，加大了推广力度和优化了领卡流程，实际上，转变的背后是天虹在商业策略选择发生了改变。从有差别服务会员和非会员，到现在有区别地服务普通会员和核心会员的服务意识转变；并从人工销售到技术精准营销，主动拥抱技术带来的流程改进，以数据驱动提升商品销售效率和顾客服务效率。
天虹的一系列动作改变了因电商产生的困境。推广会员服务，提供集团服务质量；基于会员，推出了线上商城，敢于跟电商平台比价，部分商品价格比淘宝、京东还便宜，并提供同城免费送货上门服务；这对天虹来说，线下线上协同作战又是一次发展的机遇。
第二案例是海底捞
餐饮行业海底捞国内餐饮业的标杆，现有超过4300万会员。海底捞对会员划分了四个等级，分别是红海会员、银海会员、金海会员和黑海会员。提供专属 VIP、捞币换礼、温情直达号、生日赠礼、升级礼遇和线下活动等权益。除此之外，海底捞对支付宝认证的学生提供了6.9折优惠。
海底捞因其服务质量、味道地道等因素积累了大批忠诚粉丝，门店排队较长时间等待也是常见的现象，排队时长1-2小时不等。
但对于海底捞的黑海会员，则有“插队”的权益，某宝也有会员利用这项特权赚取收入，单就这项会员权益，就吸引了顾客注册成为海底捞会员。
当然，其他会员权益也很有吸引力，我们拆解看一下：
海底捞的会员权益建立在捞币及成长值的基础上。门店或者海底捞线上消费，都可以捞币成长值，1元=1捞币（成长值）；此外，通过海底捞APP参与互动，也可以获得捞币、成长值。
- 捞币换礼：捞币可兑换代金券，比如2000元捞币=100元代金券，兑换比例20:1。也可以兑换实物，如菜品、零食、底料等。
- 生日赠送：海底捞生日当月1号会给会员发放了一张30元代金券，在当月内任意时间使用。这点设计有区别一般商家将生日权益放在生日当天，增加了会员选择就餐的灵活性。
- 升级礼遇：对银海及以上会员，评定部分会员进行升级服务。对会员来说，很有惊喜感。
- 线下活动：为金海及以上会员提供相关活动。
- VIP专享：黑海会员会员享受就餐优先安排；每月享有一张包间会议使用券。
从以上权益可以看出，海底捞把会员权益当成了提供优质服务的一种形式。海底捞利用会员体系，汇聚了千万级别的忠诚顾客，运用技术深挖用户数据，实现会员服务“千人千面”，实现与会员之间的互动和联系，就是数据受益者的典型案例。
最后一个案例是顶新集团
该集团旗下有多个品牌，如全家便利店、德克士、康师傅私房牛肉面、那不乐思比萨等品牌，顶新集团打通了之前各品牌独立运营的会员卡，推出了集享会员卡，实现了集团内不同商户积分互通，发挥了集团优势。
集享卡积分规则非常简单清晰，普通版集享卡消费1元等于1积分，积分现金等值比例为100:1，可直接抵扣支付金额。在对会员权益支持力度上，通过集享卡APP发放商户门店优惠券。
顶新集团在普通集享卡的基础上，推出了尊享版集享卡，以全家为例，需要支付年费100元，消费1元等于2积分，尊享期间积分不清零，专项优惠活动。
顶新集团打通积分，相当于解决了集团不同门店顾客之间的互通，其意义在于有助于提升会员的周期价值。同时，集团通过集享联盟APP维系了商户与会员之间的关系，进而引流发展自家的电商，提升集团在电商冲击下的竞争力，如甄会选。
天虹、顶新集团旗下的品牌店作为传统的实体门店，在面对来自电商的冲击和顾客消费习惯变化时，主动拥抱大数据、人工智能等新技术，实行门店场景化和顾客会员化运营，从围绕销售商品运营到围绕服务顾客开展工作，这种转变不仅让门店营收保持了增长，而且运营成本也正在降低。
海底捞从一个默默耕耘二十多年的火锅店到几年之间火遍互联网的网红店，在运营门店上，早已经实现了用户会员化，会员数据化，利用网络效应传播品牌，聚集粉丝，并根据大数据精准地掌握着顾客的消费偏好变化。如果说未来的门店运营模式会是什么，那么现在的海底捞已经给出了答案。
在实体门店的自我进化时，优化商品供应链，提升门店坪效，降低营销成本，拓展线上销售等等，都是门店进化的方向，但归根结底是门店经营的还是人。
早期门店选了好位置，客流量就有保障；店里商品多，客流也有保障，门店的一切运营以商品、地位位置等客观体为主，但如今客观体改变了，人作为主观个体、主观群体崛起了，变得对门店来说至关重要。
拥抱技术、拥抱互联网，都是工具和方法，服务对象还是人，而这三家门店，为分布在960万土地的其他实体店，摸索出了一条新出路——它们主动将顾客转化成为会员，会员实行数据化，围绕会员开展服务，为门店带来了新的增长点。