一、产品&运营的关系
互联网的下半场，界定真的比较模糊了。区别上来说，现在界定逐渐模糊，因为互联网产品趋于同质化，大体功能和设计基本固定化，用户增长红利期已经过了，所以很多时候产品兼运营，或者运营兼带部门产品工作，因此我们应该去区分产品和运营实际是怎么开始工作的。
二、工作流程的差异
1. 产品工作流程
产品工作是一个需要思考和沟通的工作，从一开始的对用户的思考，业务流程的思考，商业模式，需要和用户沟沟通，老板沟通，开发沟通，上线后使用的跟进及沟通等。是一个很细的工作，从用户需求的挖掘开始，完成功能的设计，到原型的输出，PRD文档的输出，产品开发评审会，到开发最终上线测试。
如果没有思考的详细，掌握一定的沟通技巧，思维逻辑不够透清晰，最终产品必然是会存在问题的。
（1）需求分析
需求分析分为主动的和被动的。
- 主动的：就是自己主动根据自己观察，产品使用数据反馈，能够给公司带来用户或营收增长的前提下做的需求挖掘，例如一个运营需要一个分享工具，分享便于活动传播；
- 被动的：老板给需求，需要什么功能，说产品做一下功能。
需求分析的开始就是，基于用户的角色–位置–关系下，在某些规则下的一系列流程。首先需要清楚用户是谁？商业模式是什么？
①做商业画图，用户画像，了解整个公司业务和用户
②做竞品分析，了解竞争对手，和对方的产品
③用户访谈，了解用户习惯，用户体验等
④需求评审，大抵在这里需要一份BRD/MRD，甚至部分公司需要PRD
（2）原型设计
原型设计是非常重要的一环，也是未来产品基本功能的展示。
- 从功能结构图——信息结构图——产品结构图展开，思考整个功能的需求和路径，做最优解；
- 完善操作流程路径，并以此完成原型框架；
- 画原型，制作低保真原型；
- 内部需求评审，产品、UI、开发参与，确定功能的技术实现；
- 如果未通过，修改优化知直到通过。
（3）交互及视觉界面
在这里交互及视觉界面设计，部分产品不需要去做，只需要把设计要求交给UI和UX，最终成型，但是在这个过程中需要不断跟进，最终形成高保证原型；内容包含页面风格、布局、文字、色调等。
（3）产品开发评审会
将最终成型的高保真原型设计在最后会议过会，将高保证切图、逻辑等给到开发。
确定开发时间后进行排期，然后进行跟进。
（4）开发跟进
日常和开发沟通一些细节问题，并且跟进开发进度，需要让产品按照排期完成。
（5）测试及上线后工作
- 功能开发出来后，在测试环境，按照原型进行流程——操作——数据维度进行基础测试，反馈BUG给到开发；
- 跟进专业测试的其他维度的测试；
- BUG处理完善，最终实现功能后，按照约定上线时间进行正常更新和上线；
- 在正式环境进行测试，并反馈BUG，跟进BUG处理；
- 发布时，最好出相关的手册，后续跟踪用户操作数据和反馈，以便不断迭代和优化。
【我的产品工作SOP-部分】
2. 运营工作流程
运营工作的开始是一个自上而下的过程，从最开始的全局分析，公司内资源盘点，设立指标等&奖惩机制，没有目标和奖惩的运营就是耍流氓，没有资源投入的运营，就是低效的压榨。在有一些偏线下的公司，那运营就是犹如行兵打仗，不做计划，那怎么把公司亏没了都不知道。【这篇文章不涉及过于具体的内容】
（1）运营战略
对整个行业做全局视角的分析，包含且不仅限于行业融资动向，公司内部复盘，竞争对手数据和动向，行业所处阶段（初期、红利期、成熟期、），重大事件等等。
一系列信息的掌控和分析，能够辅助企业在一开始就做合理的决策，烧不烧钱？扩张哪些地盘？投入预算和相匹配的目标等。一般这些工作由运营总监或COO来做，也许直接推翻已有业务模式都有可能。
（2）运营策略
在运营战略制定下来了以后，那这时候就需要对未来的运营定下基调，指的就是运营策略，说白了这就是打法。在个人的理解里，运营策略其实就是对公司内外资源的整合之后，从哪些角度或者维度去切入想要开展的运营工作。切入角度和合理利用当地和公司资源协同开展，将会省很多钱，并且很可能效果翻倍。
例如：
- case1，活动运营，定下2020年大基调，2-5月做新增用户，并且伴随对老用户的唤醒，那活动设计上就应当是倾向于对新用户花钱，花钱后的消费和二次留存等就将是非常关键和核心的指标，设计活动时就应当设计好推广渠道、传播机制，同时对老用户给予优惠及刺激。
- Case2，做全国新市场的开拓，比如人家在长三角根深蒂固，自家公司主要在珠三角，那如果要进入长三角市场，就需要选择合适的策略，挖人-大新增奖励同渠道收割用户-活动预备，亦或者在他们好的城市-上海，搞一些事牵扯其经历，然后快速扩张其他城市。
（3）运营计划
开始制定计划的时候，基础管理者就需要参与其中给领导建议，比如目标是什么，考核的KPI是否合理的过会，需要准备的资源、协调的部门、准备的人员、财务预算、ROI的模型，最终形成运营计划甘特图，短则1个月，长则持续半年甚至一年的全部计划。
PS：一定需要算好投入多少，产出多少新增用户、销售业绩等，并且告诉老板，不然老板心里也很慌。
（5）执行计划
日常工作SOP由运营总监及主管完成，然后按照定下来的时间点逐一完成，物料准备、费用申请、人员招募和配置、人员培训等，最终效果如果一部分取决于团队是否统一了思想，实际执行中效果如何和反馈调整，突发事件的处理（例如技术BUG）等。
例如，定下机制，每日会议汇报、沟通反馈机制、每周周会及下周计划。
（6）运营复盘
复盘的时候是针对每一个运营管理层，如果团队比较小，那就是需要每一个人输出自己的结果，复盘可以优化和不足之处。
三、思维方式的差异
1. 产品维度
产品一开始绝对想到的是需求方是谁，然后需要什么功能，这个工程的流程是什么，会产生什么样的数据？
产品思维里，不会一开始就去像运营一样思考，这个月目标是什么，怎么拆解和执行。这就是最大化的差异；当产品驱动运营发展时，就是下面的思维路径。
另外会思考产品能提供哪些刚需，或者以产品机制、游戏规则设立后，让产品能够自传播，从产品的传播诱因、实用价值（工具）、社交货币等方面。例如：增加个拼团分享工具、优化界面符合目标客户群体、为了商户提供他们刚需服务等……
2. 运营维度
运营一开始思考的是目标是什么，任务是什么，怎么拆解任务，然后需要做些什么（活动-策划-执行-物料准备-预算等），自上而下的思考，从执行者的角色和角度去思考，而非从用户开始，最终形成执行计划。
还有在已有资源的情况下，最大化的利用公司资源（已有用户池、已有合作资源）、投入资金等、人员等情况下，对用户增长做的一系列管理工作：地推、摆摊，线上线下广告，营销活动，促活、挽回用户等活动，并在这过程中监控数据，计算最终效果等。
3. 产品和运营的平衡
本身工作中有很多冰山之下的能力有共同之处，比如思维逻辑，业务流程理解等。因此最终如果一个企业的产品&运营需要达到平衡点，那就是目标统一，朝着用户增长&销售增长&管理效率提高去努力，那大概率是错不了的，因为你在想老板们想的事，恰如其分的从他们的视角去展开。
四、其他说明
笔者资深运营和产品，连续创业者，现任某公司产品负责人，笔者有过从0-1的产品&运营经历，大型活动策划，全国运营推广，产品需求挖掘到上线等。