这个问题其实是我们所谓的继任者计划，就是组织和团队在发展过程中，对于关键岗位要考虑好后备人选的甄选、培养和继任。
一些成熟的大公司，对于一些重要的高管职位，往往都会花5-10年的时间去考虑培养合适的接班人。
比较著名的包括，当年GE的CEO杰克韦尔奇，用了八年时间选出他的继任者，下一代领导人伊梅尔特，包括国内的华为也在执行他的继任者计划。
一个继任者计划的体系的搭建要注意这样一些点：
- 在公司或团队内容有正式的继任者的机制和制度。
- 对于团队管理者的工作要求中，有明确的要求需要培训合格的优秀的继任者。
- 对于岗位有明确的能力素质要求。
- 建立一个人才池，人才池里的人要持续关注。
- 对于继任者人选的筛选，需要有一个集体的委员会，而不只是个人决策。
但是在继任者制度实施过程中，由于人性的原因，一定会受到挑战，特别是对于目前岗位的那些人。
这个时候需要团队树立一种共同的认知，那就是：你的继任者，不是你的挑战者，也不是你的替代者。只有有人可以帮你更好肩负团队工作，你的管理权限才会更大，一方面意味着你管理的团队可以增加，另一方面意味着你可以往更高层级晋升，要打消他们的顾虑。
另外，继任者计划的完整体系更适用于大公司，如果你的团队比较小，那可能不需要这么复杂的体系。你作为管理者，害怕工作的突然中断，可以做到：
- 对于成员的状态要把握更精准，往往成员不会突然提出离开，之前一定会有一些征兆，你如果可以提前发现，那可以提前做一些措施，或者挽留安抚，或者配备人选。
- 对于工作的职责方面，可以让成员的的工作内容有些交叉，这样一旦某些员工离职，不至于其他员工对于这位离职员工的工作内容一无所知，可以较快接受。
- 为了防止某些项目的重大风险，在资源允许的情况下，可以有多个团队来完成。
- 防止无人接手，要求项目负责人建立完整的工作流程和知识体系，让后续者可以较快接手。