我一直热衷于向别人学习。而其中一种很好的方法是采访专业人士和专家，向他们询问工作中的产品经历。今年，我从柏林前往硅谷，采访了谷歌，LinkedIn，Salesforce，eBay和其他公司的15位产品管理专家，了解他们如何构建成功的产品，每天为数百万人提供服务。
在所有访谈中提到的流行主题是，当产品团队试图找到具有挑战性问题的解决方案时，一般会尝试利用团队中具有的各种技能。
如果你在科技方面工作的时间足够长，你可能已经注意到人们只关注问题的第一个也是最明显的那个解决方案。也就是说，一旦团队提出了一个可能有效的解决方案时，他们就不会继续寻找更好的解决方案，而是倾向于直接进入规划阶段。
这种触发-快乐的路径通常会导致不理想的结果，往往会导致团队错失对组织及其客户产生更重大影响的机会。
这里有一种方法来解决这个问题，但你需要合适的环境和工作文化来实现它。
一、横向思维，不要只关注第一个解决方案
首先，产品人应当拥有横向思考的意愿和能力。平行或者横向思维是一种用于提出创造性的解决方案的技术，这些解决方案不是立即显而易见的，而且通常无法使用批判性思维或一步一步推进的逻辑（即垂直思维）获得。
爱德华·德博诺（Edward de Bono）使用以下的例子“所罗门的审判”来广为人知地说明横向思维是怎么样的：
“当两名都自称是婴儿母亲的女人被带到所罗门王面前时，他命令将这个婴儿分成两半，每个女人一半。由于他的主要关注可能是看到正义实现并拯救了宝宝，而实际上这个命令导致的结果是相反的。然而，最终的结果是发现了真正的母亲，因为她宁愿让另一个女人拥有婴儿胜过于看到它被杀死。”
这听起来很简单，但你需要遵守规则来阻止自己只关注团队想到的第一个解决方案。鼓励团队至少考虑解决问题的四种解决方案，并逐渐地去推动其他人分享他们的想法，无论这些想法是多么疯狂或不可行。你想引导团队进入那些存在着伟大想法的“绿地区域”，这就是找到突破性解决方案的地方。
这样做的另一个好建议是问问自己和团队：与其是多个维度的10%改进，更应该多想想如何让它变得好10倍？—— 10x原则。这种解决问题的思路将迫使产品经理完全重新整理解决方案空间，有助于超越现有原有的心理预期，进入更具创新性的想法的“绿地区域”。
负责Project Loon的Google X产品经理Daniel Holle对这个问题提出了一条建议：
“要宽阔，横向发展自己。尝试不同的技术和小工具，了解VR耳机，驾驶无人机，并表现出对其他产品和商业模式的兴趣。最终结合见过或尝试过的其他产品的想法和框架，运用到自身的产品上来。”
横向思维非常适合用于跨职能团队（即工程，商业，设计等）以及有不同背景的多元文化人才的团队中去创造新想法。团队中的人员越多样化，解决方案相应的越多样化，结果就越好。
现在这个前提已经建立 – 你想鼓励人们自由地分享他们的想法，甚至是他们的“夸张的”或“不可行的”想法。这将反过来促进建设性的讨论，并导致更好的解决方案。那么应该如何实现这一目标？
二、创造一个心理舒适的氛围
这是产生创造性解决方案以及高绩效团队的最简单也是最重要的方法。关于此，有两个要点：
- 没有愚蠢的问题。
- 没有人真正相信第一点。
实际上，人们普遍害怕在同龄人面前显得愚蠢。我们清楚每个人都会对他人有内在的默认的判断（它是内在的存在已久的，即使我们已经积极防范这种类型的偏见）。为了保护自己，我们采用有意识和无意识的声誉管理机制（例如“有充分理由表明你有两只耳朵和一只嘴”）。
如果你想组建一个高绩效的团队，一个先决条件就是建立一个环境，可以让每个人都觉得他们应该说出自己的想法，而不必担心看起来很糟糕。
谷歌曾经开展了一项为期三年的研究项目，旨在将高绩效团队与平庸团队区别开来，并发现其中最重要的一个方面是心理舒适性。在一个心理舒适性很高的团队中，成员可以自信地尝试更具冒险性的解决方案。他们相信团队中的任何人都不会因为承认错误、提出问题或提出新想法而感到尴尬或得到惩罚。
产品经理可以通过欢迎和鼓励不同的想法和讨论来构建心理舒适的环境。并且，当他们分享想法（或错误）时，不要贬低或羞辱他们，无论你认为他们的提议有多么不可行。更进一步可以将这种开放性作为团队文化，让每个成言都认同并采取行动。
Salesforce产品高级总监Jay Hurst提供了以下建议：
“初学者的思想将帮助你对新想法持开放态度。不要让你的专业知识阻止团队的开放性。问问自己：’如果没有限制，我们将如何解决这个问题？’”
与任何团队文化建设一样，重复灌输是关键——你必须对不同的想法持开放态度，这是正式的工作原则，经常重复这些信息，使人们的行为开始符合文化期望。
三、始终鼓励没有说话的人发表意见
有些人天生内向，或者有些人来自一种文化环境——在会议期间静静地坐着，除非被问到，否则永远不会说一句话。
这可能听起来很奇怪，但你不应该希望房间里最响亮的声音淹没其他声音。为了获得最好的见解，并确保你没有遗漏任何东西，总是试着鼓励没有说话的人发表意见。
谷歌全球产品负责人詹姆斯琼斯在中国工作了三年，在那里他发现：
“……在会议上更多的人持保留或保守的倾向。因此，我一直在与大家检查他们是否有任何可分享的内容。令人惊讶的是，你可以一直说话，他们会耐心地等待发言而不会打扰你，即便他们可能拥有你正在寻找的问题答案，这是令人难以置信的。“
在类似的说明中，我引用美国最高法院采用的原则。当最高法院的九位法官召开会议讨论一个法律案件时：“在每个人都说一次之前，没有人说两次。” 这是一个如此简单的做法，但实际上却难以实施。我会尽我所能积极跟随我合作的每个团队。
四、培养听人文化
倾听别人的意见比较难，我们大多数人都在等待另一个人完成演讲而非接收他们正在表达的信息。积极倾听更难，你必须把所有注意力集中到演讲者身上。
你是否认为你的同事在你说话的时候点头表示“嗯……额……”，同时在他们的Mac上打字，检查一些电子邮件，却得到你想传达的100％的信息？
很多团队已经做了很多努力工作来确保对团队中新的和不同想法的横向和开放性思考，但如果人们只是被动地聆听，无疑会妨碍更具建设性的讨论，最终导致讨论质量的下降，那真的是一个遗憾。
积极倾听对团队是非常有帮助的，而这始于耐心，谦逊和正念（注：西方的流行心理学概念，mindfulness）。
积极倾听某人意味着你给予他们充分的和全神贯注的关注。这意味着聆听的过程中不会检查您的Gmail / Slack / ……应用程序通知或进行任何具有语境切换成本的任务处理，时刻保持高效的思考避免工作效率低于预期。
要真正理解你面前的人想说的话也意味着你必须与他们建立联系，探究有助于揭示他们建议背后想法的更多有效的信息。你需要完全理解他们所说的以及背后的理由，否则你将会留下不完整的思考路径。
不要大喊……我在这里，我在听呢！
TransferWise亚洲前负责人Jessica Chen Riolfi（目前在Earnin负责产品）有这样的说法：
了解如何倾听是困难的，不同的人有不同的风格。
我没有一个神奇的关于“如何倾听”的准则，我认为这是需要逐渐培养的东西，你必须花时间弄清楚并理解与你合作的人的想法以及他们是如何倾听的。
举个例子，我是美国人，我对长时间的沉默会感到不舒服。因此，当我开始与一位工程同事一起工作时，他的讲话非常缓慢，并且在讲话之前总是要思考接下来要说的事情。
与此同时，我已经跳进去，把他打断，开始自己的谈话。
至少在前几次，基本上是由我来阐述整个讨论内容，而这样的会议讨论是低效的。我意识到这是一个非常重要的问题，我们开始舒适的一对一地坐在一个房间里，一次保持沉默两分钟来让他收集并制定想法。
耐心在这里非常有帮助。
如果你害怕人们会在你聆听时不停地絮絮叨叨，尽量不要担心，一般来说，在尝试横向思考时，广泛的在主题内讨论是一件好事。
它可以产生更多有创意的想法，所以如果在主题范围内，你应该允许它。尽管如此，在主动倾听时要知道讨论何时偏离正轨，并且应当礼貌地转移话题方向至问题核心。
五、结论
作为产品经理，最终希望构建能够改善客户生活的产品。
这样做需要一群敬业的人共同努力解决不同维度的问题，无论是小型的还是大型的，简单的还是复杂的。
与一群有天赋的人合作并不意味着你会自动获得优秀的结果，避免由于只关注第一个或者最明显的解决方案导致团队潜力的浪费，而是多去倾听他们的意见，并利用他们的聪明才智创造更智能更高效的解决方案，最终实现更好的结果。
有时候可以回过头来，看看你想要实现的目标并思考以下的问题：
- 我们三个月前选择的解决方案仍然适用于目标吗？
- 我们是否探讨了其他不太明显的问题解决方案？
- 这是我们能想到的最好的吗？
- 如果没有约束，我们怎么解决问题呢？
六、感谢
本文是基于对硅谷15位产品领导者的个人经验和学习经验的结合而撰写的。感谢他们分享的一些专业经验和建议，包括（排名不分前后）：
Breen Baker – 谷歌Google Analytics 360产品经理
Christian Byza – LinkedIn高级产品经理（以及OMR.com的联合创始人）
Karen Chin – Oath产品管理总监
Daniel Holle – Google X项目经理，项目经理
Jay Hurst – Salesforce产品管理高级总监
Hisham Ibrahim – 哈斯商学院创新与设计讲师（mPathic.co的创始人）
James Jones – Google全球产品负责人
Peter Levinson – Arity产品负责人
Anna Min – Box产品经理
Shirin Nikaein – Beats by Dr. Dre的高级产品经
Joff Redfern – Atlassian产品副总裁
Jessica Chen Riolfi – 前TransferWise亚洲区负责人（目前在Earnin负责产品）
Roberto Santana – Google Cloud产品经理
ClémenceTiradon – eBay高级产品管理经理
Lisa Wang – Google课堂产品经理
原作者：ROBERT CHOKR，Zalando高级产品经理。
原文地址：https://www.mindtheproduct.com/2018/07/how-to-tap-into-the-collective-wisdom-of-a-team/