前一段时间，我反复阅读了白鸦在 2019 年、2020 年内部销售管理团队年会上的发言。
非常受用，在管理的技巧、精神上，以及如何对干部灌输精神能量和职业 leader 规范上，白鸦都很强。
我甚至这样觉得，在广大的移动互联网的 to B 领域。
有赞为整个行业确定了标准以及干部储备，堪称黄埔军校。
直至今天我自己做群响，要去面对如何服务我们的 KA 客户。
以及如何管理我们的 KA 小二团队的时候，仍然觉得很受用。
对于销售管理，特别对销售团队 leader 的管理。
白鸦十分有一套，他说了这些要点：
01
要沉淀，要总结，要有 SOP，而且是持续的有力度的 SOP 的总结，不仅是一线团队要有总结。
白鸦甚至说，一线团队都在打仗，我们需要专门的部分来做这个事儿。
SOP 第一可以贡献和培训有赞的代理商渠道，武装他们；
第二是可以确定行业规范，不要让 SAAS 行业乱来。
他说：
「我其实蛮期待，接下来我们也会有《有赞销售白皮书》，
我相信我们的销售白皮书慢慢地也会成为这个行业的标准，未来我们的销售出去也会更值钱。
因为这个行业的销售之前是没有经验沉淀的，大家都在摸索，而我们是走在最前面的引领者，尤其是这个行业的销售逻辑和销售管理方法。」
这个在今年来看，是对的，而且已经变成事实了。
02
白鸦在 2020 年销售管理团队年会的时候说，除了成都和深圳的直销团队之外，为什么其他团队的眼里没有特别大的光，都有疲态。
他说：
「所谓的疲态，是有管用的”招数”之后，所产生的一个副作用。」
继续说，
「我们不能有了管用的招数，有了体系之后就没了创新能力。
我想提醒的是，大家一定要坚持保持复盘、保持创新能力。」
要持续创新，绷住这根弦儿。
03
基于疲态，白鸦继续补充的，更是精彩，全文摘录，强调复盘和总结的重要性。
SaaS的销售是什么？
就是“不断提炼一线的有效实践，再把它复制出去”。
创新来自一线，来自复盘和总结，能量放大来自培训来自销售中台的赋能。
销售中台不能是个秘书处，处理处理线索分配、跟跟撞单都是小事情。
核心的事情应该是大的销售策略，核心的核心应该是把一线的经验找出来，复制出去。
商业中台应该主动去做“参谋部”，更主动更优先拉动和推进一线的效率。
当然这不是说你们现在做的不够好，而是可以更好。
一定要持续保持去跟小组长开会，不断地去听他们复盘，哪怕你是一个城市的负责人，哪怕是一个城市的 BP。
每天总结的战地日报一定要持续抓起来。销售是个过程管理的事情。
你一定要花时间不断地复盘，一定要在你当地的城市建立有效的机制，不断的去提炼一线经验，然后不断的把方法论总结出来，复制出去。
这一点其实我们做的很好，但依然还不够，还可以再狠狠的加强。
要知道总结经验这事一定是靠我们，不然我们在这里干嘛呢。
傻逼一样的坚持，一定可以得到牛逼的结果。
04
白鸦要求销售团队也要有有赞的味道，当然他也知道，要求一个销售团队有味道，本身和业务重点，有一些互斥的意思。但是他还是坚持说，要有味道。
什么味道，说了两个部分。
第一，要有「有赞」的味道，核心就是以客户为中心；
第二，就是有「长期主义」的味道，要有战略性导向的机动性和灵活性。
05
白鸦针对「如何培养和坚持味道」，做的描述是这样：
「我们必须像解放军当年一样，有一些成型的落地的东西强调和落实有赞文化在销售队伍里面的体现。
像当年那些“部队走了之后必须把老乡的院子打扫干净，必须把老乡的水缸挑满水”一样的具体规定，并且还有人专门在部队走了之后去检查有没有做到位。
这事商业中台的人应该领走，每个城市的HRBP们应该去执行到位。」
06
白鸦说，对于销售团队做价值观、文化的宣传和引导是难而正确的事儿 ——
当然，我也知道，销售队伍多少有点像个“战争机器”。
所以我才说对销售团队做文化和价值观的高要求有点难，但这是必要的。
为什么呢？
因为，最后驱动战争机器往哪个方向走的，不应该只是经济利益，它应该是这家公司的使命和愿景。
所有的重要节点，驱动这个机器往前走的人，必须是完全有有赞味道的。不然的话，他一定会把这台机器带偏了。
07
白鸦谈职场成长，觉得很有价值，概括得很好，就是底层是个人和组织的梦想融合。
我认为一个职场人的成长通常有三方面：根基是自己的心灵成长、阳面是对业务的理解高度和深度，阴面是个人阶段性梦想和组织梦想的契合程度。
心灵成长包括你的人生观、世界观，你如何跟自己相处，你是不是了解自己理解自己热爱自己，如何跟身边的家人和伙伴相处，如何跟这个世界相处，如何理解身边的人和这个世界。
自我觉察和与人协作是非常关键的基础职场能力。
对业务的理解关键是如何理解客户、理解业务逻辑、理解商业逻辑等，我们在很多场合都讲过。
而“个人阶段性梦想和组织梦想的契合程度”其实是关系到每个人是不是真的能力最好的发挥自己。
从你看到这家公司的招聘信息，并且做了一些了解之后，不讨厌抑或是喜欢，然后投简历、面试、入职，他应该是情感越来越深的过程。
一开始你肯定是不讨厌再加上某些价值大家走到了一起。
慢慢的你认可我们的一些东西，慢慢的你逐渐开始喜欢这些东西。
慢慢的你发现你已经把我们的梦想当作自己人生这个阶段的梦想了。
这就是一个慢慢融合的过程，融合的越好，你越 enjoy，越可以更好的发挥自己。
08
为什么白鸦重视直销，SAAS 的直销部门为什么重要？
白鸦这样说，2019 年这样说，和上文的 2020 年说的，反复呼应：
在整个销售体系里面，直销是先锋部队。
我们会不断抓过程、做提炼、复盘并复制。
搞市场的人不喜欢开会复盘，但我要说，这个时候我们必须经常搞。
不断总结最佳实践并把它复制出去是销售管理里极其重要的能力。
只有把这些东西摸出来搞清楚，多搞这样的总结会，多搞经验萃取，在一线城市埋头苦干做直销打样，我们才能把这个先锋部队的经验、认知、资源复制给代理商们，才能拿下我们需要的足够大的市场。
09
白鸦在 2019 年上半年深入管理了公司的直销团队，他反思自己和总结的时候说：
2019 H1 我们的收获非常大。
第一，我们有了直销的队伍基础和理论基础，过程管理怎么做我们也有自己的明确方法论了，走回到直路上来了，不瞎做；
第二，CEO 终于明白销售是咋回事了，至少在思考战略时，销售这个板块有自己的明确认知和判断力了。
（我觉得第二点，深有体会，CEO 对关键业务的认知和体感，对做决策是很重要的。）
10
白鸦说主席的干部配置做得很到位：
「毛主席既有非常接地气的打法，比如“知己知彼，百战百胜；你打你的，我打我的；打赢就打，打不赢就跑”；
也有“集中力量，力出一孔；扬长避短，以十当一；
力争主动、机动灵活、积极稳妥”这种战术高度。
毛主席也说“兵好办，最缺的是带兵的人。资源配置主要是配置干部”。
当年日本投降，解放战争之前，他把自己和彭老总留在延安吸引老蒋主力，把二把手刘少奇和最有军事威望的朱总司令派到华中整合晋察冀鄂豫皖建立了后来的指挥中心西柏坡，把最能打仗最会打仗的林彪派去东北。
因为我们要在东北拉起未来最大战斗力的队伍，他给了林彪二十几个将军，派去了政委罗荣桓、参谋长刘亚楼，用两架飞机运过去了四野大部分将军，几年后东北带出了百万大军，
入关，这支军队搞定了很大部分的战役。」
一句话 —— 干部强，才能文化强、组织强、团队强。
11
项目制的组织结构，可以除了责任制之外，还可以加上协同、牵制、共同进步的网络状，对我目前的组织管理有启发。
「销售这样强调既要快速拿到结果，又要保证长期结果的组织，通常应该是“网状”协作的。
东北野战军司令林彪，负责时机选择、战斗指挥；
政委罗荣桓负责组织建设、队伍保障、甚至协助新兵训练；
参谋长刘亚楼负责作战分析、资源调配、理解中央的全局安排等等。
罗荣桓、刘亚楼和林彪一起对全面解放东北负责，组成“前委”。
林彪比他们高半级，他们配合支持林彪，他们直接向延安党中央直接汇报，这样的“网状协作”方式可以更好的保证在战斗结果、组织保证、全国战局协作的统一结果。
比如，第一次党中央认为应该打锦州的时候，时机并不好，刘亚楼和罗荣桓协助林彪说服了毛主席，同意他们一直后撤到了哈尔滨。
后来冬季攻势春季攻势又打了回来，第二次毛主席认定一定要打锦州的时候，林彪还是很怯，独自用前委的名义找了借口请求暂缓，罗荣桓和刘亚楼觉得应该遵守毛主席的指示去打，他们批评林彪不该私自用前委的名义发报。
很强硬地说服了林彪，克服困难拿下锦州，这才有了后来辽沈战役拿下了整个东北。
前线局势复杂，后方全局态势更复杂，虽然我们要更好的沟通，但怎么样的沟通都解决不了整体信息和态势分析的不一致、不现实、对不齐的情况，单靠任何一个角色都无法解决这些问题，只有在前线靠一个网状协作的组织，才是最有效的。」
这一点我还在品，难道不会造成权责无效吗，因为没有绝对的业务负责人了？这是我的困惑。
12
白鸦要求每一个业务负责人和管理者，都是业务的一把好手：
「每个人都必须是自己团队里业务最名列前茅的人，你永远都不能丢了动手的能力，永远都不能丢了亲自动手的习惯；
有赞的管理者也都必须多往下管一层，你除了了解你下级的人，也必须了解你下级的下级在做的动作和熟悉他们。」
13
如何对待小弟，如何带团队的维度，白鸦说的非常非常非常犀利，我全文摘录：
「但是我发现咱们很多销售体系的管理者们根本做不到这些，骨子里有“官瘾”。
如果你没办法站在客户的角度思考，以服务赢得口碑，以服务赢得信任；
如果你没有了亲力亲为的动手能力，只讲究管理，迟早你会把自己管废掉。
别听那些站在台上讲“管理者就是找人用人，我不懂产品不网购也能怎么怎么样”的瞎话，那样是不可能的，那至少是上个时代创业者才有的可能了。
原因很简单，这个行业的市场一直在变化，客户在变化，连我们的产品都在不断变化，如果你完全不去亲力亲为，你会被市场和客户抛弃，没有业务的能理解能力，也不会有识别人的能力，你甚至会不知道找什么样的人、用什么样的人，最终会被你管理的团队抛弃。
“官瘾”说的还不只是大家有没有亲力亲为的习惯和动手能力。
还包括大家平时的一些作风，可能大家在很多公司里等级明确、森严，导致了在这里也有很多这样的作风习惯。」
14
我能理解作为一线的管理者，大家需要“威信”，这样才能带队伍。
但，威信不是靠你当官的习惯当出来的，不是你强权了就有威信。
而是大家服你，才能有威信。
15
人效提升才是我们今年最需要的“基本面”，只要绝对值不看人效那是耍流氓。