战略就是你必须清楚你这企业未来是做什么的，然后研究怎么做。——许玉林教授
战略不是企业做了多完美的计划，而是计划落实到什么样的组织？谁来干？考核指标是什么？
回答了这三个问题才是真正的战略落地。
一、组织
组织是战略实施的载体，是为实现组织战略目的而形成的团体。
战略要想成功，必须配置合适的组织架构
你会诧异的发现很多公司在某一阶段提出新的战略目标，但是还是原班人马去干，组织没有任何调整，没有换掉任何领导，也没有部门的拆分与合并，这样的战略变革基本是要失败。
马云说：
“如果有人告诉我他调整了战略，我最关心的是你打算关掉哪些部门？合并哪些部门？哪些领导上位？哪些领导下台？这才是战略的开始。”
说起来简单，如何做呢？
首先组织需要追随战略，我们将战略分解成独立的功能模块，这些功能模块对应了组织下的部门；组织结构怎么设计？
答案是：
- 你有多少功能就有多少部门；
- 其次，你要想履行功能，就必须把它梳理成一项一项的职责，这些职责对应了部门下面的岗位；
- 最后，将每个职责拆解为任务，任务对应不同的工作内容。最终由合适的人来达成这些工作。
组织的产生是为了解决效率问题
如何才能提高组织效率？
答案是：有效的专业化的职能分工，即把一项负责的工作尽可能分解成最简单的工作单元。“保持大堂整洁”这样简单的一句话，看看麦当劳是怎么做的。
麦当劳把简单的事做得如此精细，甚至都不需要员工动脑，换任何一个人都可以按手册操作。
注意第五项“（5）检查桌椅，包括儿童椅。（是否底面清洁？…）”，平时不常用容易积灰的儿童椅被重点提出，没有提正面的清洁，而是提底面的清洁，由此了解麦当劳的工作分工是多么细致入微。
你的公司可以做到么？
物极必反，协作问题由业务流程解决
管理的第一大悖论：组织运行的效率悖论。当专业化分工过于细致时，也会导致岗位间、部门间的配合问题，摩擦不断。反而影响了组织效率，如何解决？
通过“流程再造”，再次关注于组织效率的提高。分工越细，导致的关联问题就越多，通过流程串联来解决协作问题。
提升组织能力有两个维度：
- 纵向的专业化分工，解决组织的效率问题；
- 横向的业务流程，解决岗位之间的关联协作问题。
二、人才
战略最终都靠人去实践，管理要素中，人是最具有能动性的关键要素，也是组织中最宝贵的资源。
没有人是完美无缺的，关键是合适的人做合适的事
不要迷信找最好的人，要找最合适的人，最好的人一定是你培训出来、磨合出来、争吵出来、打仗打出来的。有才华的人都有点怪异，他有的地方很厉害，那肯定有些地方不靠谱，关键是组织不要让他做不适合的事情。
那怎样才是合适的？
基础原则是让专业的人做专业的事，但有个问题，为什么马云不懂技术照样搞出了阿里？彭蕾不懂支付金融照样把蚂蚁金服做成全球最大独角兽？
因为对于带兵打仗的CEO，标准是完全不一样的。阿里内部有个选择未来接班人的德州牌局，通过德州扑克，观察每个人的性格特点。
- 非常年轻一派：冲劲很足，但谋略不够，将他放到新业务，很合适；
- 守得很好的人：非常谨慎，善守。用到攻坚战，即守为主、攻为辅的地方；
- 有勇有谋的人：适合复杂的商业环境，在红海竞争的厮杀中非常沉稳。
当然，每种类型的个性都有不足，组织需要给他们配不同的人，扬长避短。
招高层要招比你更强的人，而不是相反
马云在湖畔大学里说：
“招人是招你的老板，我招人，这个哥们过几年肯定会像我的老板。我把他请进来，这是格局。找比自己强的人，找可以当自己老板的人”。
假如你招的人都比你差，比你差的人也招比他还差的人。不敢想象，最后这家公司会是一拨什么样的人。
如果你发现一个公司里面有些人招聘，招来的人都是比自己能干的，那说明这人格局境界非常好，要给他多一些机会。
不培养不可代替的人，培养的是组织能力
人力资源的原则：不培养不可代替的人。一旦员工成为不可代替的，就增加了员工讨价还价的资本。以前在ORACLE，每个岗位都有backup。即使离职，随时有人顶，这样才能保证整个企业组织不会因一个人的离开而停滞。
辩证的看问题，当你是创业初期的时候，不可能有那么多富余的人力。但这时，每个岗位都具有唯一性，一旦离职后果严重。这时公司一定要把个人的知识、技能总结成组织过程资产，提前做好准备。新人来了，可以快速入手，降低交接损耗。
最后说一句，培训的三大主题内容：
- 做什么，从职责中来；
- 怎么做，从流程中来；
- 改善提高，从绩效结果中来。
怀菩萨心肠，行霹雳手段
开人时“心要善，刀要快”。对小公司伤害最大的是能力强但价值观差的“野狗”，对大公司伤害最大的是“老白兔”。小公司的成功是在于你聘请什么样的人，大公司在于开掉什么样的人。对于核心岗位，股票期权除了激励新人之外，也用于请老人离开。
有点需要特别关注，开人的时候切勿因小失大。如果“心不善”，圈子太小，声誉没了，很难吸引到人才，最终损失最大的还是公司。
三、绩效
战略实施的核心是绩效，有了人才和组织的调整，战略最终需要通过KPI来保证执行。
你考核什么，就会得到什么
设置KPI是一门艺术，阿里对高管没有KPI，高管的KPI会引发强烈的结果导向，大概率会走偏，所以对高管更多是考核软性能力，比如：使命、愿景、价值观、人才引进、组织变革等。
而中层和员工要结果导向，需要设置具体量化的KPI，但也不是战略目标的简单分解，而是由管理者结合“使命、愿景、人才、组织”进行巧妙的平衡后制定。
关注引领性指标，而非结果指标
KPI最忌讳愚蠢的分法：我们今年做五十亿，你分两亿，他分三亿；或者这个月做5亿，下个月10亿，再下个月20亿。
这些分法都不对，KPI是一个结果，需要重视的是前面的过程，即“引领性指标”。做好哪几件事情才有结果，做这几件事分别要什么样的人，引领性指标的分析是极其关键。推荐一本书《高效能人士的执行四原则》，对引领性指标有详细的说明。
总结
“战略需要配以合适的组织，组织需要配以合适的人才，人才需要配以合适的绩效。”
这是一整套环环相扣的体系。切记：战略、组织、人才、绩效的不匹配，是多数公司战略落地失败的主要原因。
后记：我们这次通过组织、人才、绩效三个维度讨论了公司运营的框架，但每个维度如果细聊仍有许多内容，后续有时间会另起主题阐述，感谢继续关注。