我们学习工作中常常会由于各种各样的私事需要请假，在某些时候有可能需要编造一些请假的理由来显得本次请假实属“情非得已”。于是，编造请假理由的一个基本思路就是唯恐事情不大，认为“事情越大，请假理由越充分，领导越容易批准你的假期。”
所以，我们时常会用到的请假理由可能是，“哪个哪个远房亲戚过世了，请假去奔丧。”“香港又有沙雕开始闹独立了，请假去教育教育他们。”
你会觉得，这么请假，理由很充分。但是，你自以为机智满满的理由，对领导来说，那不重要。
如果站在你的领导的角度去思考一下就能想到，领导关心的不是你的请假理由，而是你的工作安排。
你是去奔某个素未谋面的远方亲戚的丧事也好，还是去教育沙雕的愤青也罢。增加的不过是你让领导不得已批准你请假的筹码，但是并没有从根本上改变其不想批假的意愿，因为有一个至关重要的原因你没有回答：你走了，部门的工作进度怎么办？
试想一下，如果请假的时候是这么说的：“领导，下星期我因为一些私事要请一个星期的假期。下周的一些必要的工作我会在周末加班做完，平时一些日常性的工作，我已经跟小张打好招呼让他帮我处理了，如果这个过程中有任何必须要用得上我的地方，随时给我打电话就好，我会远程协助。您看，这样可以吗？”
如果是我，我甚至都懒得管你所谓的“私事”是什么事，这假我批。
你根本就不需要跟我说你的谁谁谁又死掉了，只要你把工作安排好了，不影响公司及部门的进度，即便是你死掉了我觉得问题都不大。（还是声明一下这只是个玩笑）
这是解决问题的通用方法论系列文章第四篇——复盘总结篇。此前的文章，我们达成的共识是，解决与人相关的问题的根源是改变问题参与各方的意愿，了解了如何把一个复杂问题拆解成可以被直接解决的简单问题的方法，了解了提出一个解决方案的过程中如何有哪些不得不注意的陷阱。
其实到第三篇为止，我已经把我所能知道解决问题的过程中的全部套路和盘托出了。如果真的能按照前文的总结，我觉得现在已经可以祝贺你打败了中国70%以上的问题了。
但是，如果到此为止的话，斗胆可以预测，你十年后解决问题的水平跟现在不会有很大幅度的提升。
这篇文章，将为你引进一条自我进化的增强回路的中最关键的一个变量——复盘总结。
可以这么说，前三篇文章的方法论只不过决定了你解决问题能力的起跑线，而真正决定你解决问题能力所能企及的高度的是你复盘总结的能力，这决定了你跑步的加速度。
我在面试的过程中经常会问一些经验丰富的从业人员这么一个问题，“你有经常性的自我复盘总结的习惯吗，频率大概多久一次？”
如果回答为否或者几乎没有的话，我通常都会默默的下一个这样的结论：你并不是拥有十年的工作经验，你只是把一年的工作经验用了十年而已。
相关性不等于因果性
在谈如何复盘总结之前，我们先建立一个这样的认识，不要过分的相信成功的人总结的成功的经验。那些试图教育你“因为****，所以有了最后的成功”的人以及市面上林林总总的成功学书籍，也许根本就没有意识到，他们所谓的成功其实在很大的程度上是依赖于运气。
越是成熟的经理人在解释问题这个方面基本上都不采取“因为所以”的解释模型来理解我们所看到的绝大多数事情。换言之，你很难从他们的话语中听到，“因为什么什么样，所以什么什么样”的句式。
这背后的事实基础是，生活中的大多数事情都不能够简单归因到某一个原因，而是一系列原因共同导致的，每一个原因都跟这个你看到的结果只有相关性。
相关性有高低之分，但是，相关性不等于因果性。
基于这么一个事实，会引起很重要但是你未必会重视的两个问题，幸存者偏差和结果偏见。
幸存者偏差，意思是指，看到经过某种筛选而产生的结果，而没有意识到筛选的过程，因此忽略了被筛选掉的关键信息。一言以蔽之，看不见的比看得见的更重要。
二战期间加强战机防护的例子相信很多人已经听说过了。
二战期间，英美军方为了加强战机的防护，决定研究战机返航后子弹的分布情况，根据弹痕多少来决定战机该加强哪个部位。
统计结果表明，飞机机翼部分中弹较为密集，因此，盟军高层的建议是：加强机翼部分的安全防护。
然而，统计学家瓦尔德力排众议，认为更应该加强弹痕少的部位，机翼部分中弹虽然多，但是这些飞机至少还飞得回来。而机身机尾的位置，并非不会中弹，而是一旦中弹，安全返航的几率极小。
仅仅依靠幸存者做出的判断是不科学的，那些忽视了的非幸存者才是关键。后来，盟军研究了那些战争中失事的飞机，证实了这个决定无比的正确。
生活中最常见的例子是：“谁谁谁就是吃这个药好的”。其实不管你的这位谁谁谁是多么的值得信任与尊重，在客观规律面前他们都是等同的，疾病不会偏袒谁。
你只看到了这一位因为吃了这个药而好了的谁谁谁，而忽略了一大批吃了这个药而没有好的谁谁谁谁谁。
因此，在吃这个药与治好病这两件事情之间，你最多能证明他们之间的相关性，所以试图用因为……所以……来解释他们之间的关系并寄希望于下一个谁吃了这个药也会有同样的效果，那我觉得你真的该吃药了。
我之所以让你不要过分相信那些成功的人总结出来的成功经验，是因为就成功这件事没有一个人能穷尽他当下成功的全部理由，但是往往，那些他没有看到的理由往往比起他看到的理由更加重要。
我们听过这样的段子，我有一程序员朋友，经常被人吐槽代码不规范，于是他发愤图强报了个培训班，后来再也没人说他代码有问题了——自从他从泰拳班毕业之后。
提问，这个时候，你能说因为他学了泰拳，所以没有人吐槽他代码有问题了吗？
似乎这个逻辑是没有问题的，但我以为的事实是，这个理由既不充分也不必要。
试想一下，那些个吐槽他代码不规范的人是他的leader，他们会因为现在拳头硬了不敢继续吐槽他吗？
好，再提问，因为他学了泰拳并且他们公司的“武力”比“权力”更管用，是不是就能得出结论“所以不会有人吐槽他代码有问题了”。
如果那些吐槽的人恰好都比他学了泰拳之后的他更加“骁勇善战”呢？
再再提问，因为他学了泰拳并且公司武力更管用并且所有人都已经打不过他了，是不是可以说“所以不会再有人吐槽他代码有问题了”。
如果吐槽的人根本就不相信他会因为被吐槽所以会不计后果的使用武力来解决问题呢？
再再再提问，所有人都知道他会这么干，然后呢？你现在敢下结论：所以不会再有人吐槽他了是吗？
还是不一定吧。
学习过批判性思维的人知道，我们在论证过程中，会有一种描述性假设现象：我们认为有些理由是理所当然的，可能不需要说。
不需要说不代表那不重要，因为一旦你遇到相同的问题，打算抄袭某个过去被验证过得成功的做法时，那些个没有被说出来的理由，非常重要。即便是成功解决这么一个“代码被吐槽不规范”的简单问题，也是由千千万万个说不清道不明的理由才构成这件事的全部充分理由。
所以，我不止一次的在文章里面提到，学（chao）习（xi）他人经验的时候一定要慎之又慎。
任何人总结出来的“成功”的理由必然是不够全面的，而你想通过学习那个他所谓的“原因”去导出的那个你所期望的相同的结果时，但凡有一个没有被说出来的原因与他当时的环境不相符时，就很有可能出现大相径庭的结果。
尤其是商业上，我基本上不认为可以通过某一个或某几个简单的原因就能得出商业上的某个必然结果。
也许你会听到有人跟你说：***很重要，我就是说这样才成功的。但其实，这里还有一堆他自己都未必感知到的原因。
往大了说，国家安定是不是原因之一？叙利亚的小伙伴能直接照抄你的模式吗。
往中了说，政治清明是不是原因之一？去了解下创投圈为什么有个说法叫做“投资不过山海关”。
往小了说，家庭和睦是不是原因之一？李国庆跟俞渝的矛盾如果是爆发在若干年前，你觉得当当能混成今天的样子？
还有很多这样那样的原因通常都会被忽略，但是他们对于结果的影响同样重要。这个世界远比你想象得要复杂，绝大多数行为与结果之间都只存在相关性，而一旦你要用这些个相关性去指导你的某个商业决策时，一定要去认真复盘，还要哪些至关重要但是没有被说出来的相关原因。由此，才能最大程度上的避免“一着不慎满盘皆输”。
下一个话题。
结果偏见，是行为经济学中的一个概念。讲的是我们会因为某一个人的成功，而会认为他过去所有的行为都是那么的有道理。
我们也许见到过这样的鸡汤文，用大量的事实描述华为任正非只身一人打出租车，在食堂跟员工一起排队打饭的事。然后得出结论：一个老总没有专车，不摆架子，华为就是这么一步一步走向成功的。
有时候真的是不得不佩服有些人的脑洞。
其实不瞒你们说，我也没有专车，我也不摆架子，我能买经济舱就不买头等舱，这件事我做的可比任总是有过之而无不及。但是，你们知道的，这对于我们能否造出华为这样的公司几乎是没有任何关系。
结果偏见的后半句解释是，他以为的那个成功经验，也很有可能是他没有获得更大成功的绊脚石。
就拿任总打车而不用专车的事情来举例，我们也可以反过来看，任总日理万机，时间这么宝贵，打车、排队点餐浪费的时间如果都用去工作的话，华为每年营收还能再多几个百分点。
看到了吗，同一件事情，你甚至都可以导出两个截然相反的解释。基于此，我要跟你讲一个很多人在复盘中容易出现的一个问题：把解释当成论证。
先下定义，所谓解释，就是当你已经明确了结果，试图去说明为什么事实是这样，这个称之为解释。而论证，是发生在结果尚未明朗之前，你试图去证明你的决策能得出预期的结果这么一个过程。
复盘，最开始是一个围棋术语，也称“复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键。
我之所以说错把解释当成论证是复盘大忌，本质上是因为解释是一种往回看的思维，当你已经知道这盘棋你赢了的时候，你会觉得你过去的每一步都是那么的有道理。而真正有意义的复盘是，你回到你过往的每一步中，在你无法预知结局，甚至都无法预知下一步你的对手会走哪步棋的情形下，你可能才会真正发现，你走的每一步棋是多么的凶险。
用解释的思维来理解任总不用专车的事，你可以说这件事与华为一定程度上促进了华为的成功。但这个解释没有任何意义，它既不能被证实也不能被证伪。
但是，如果用论证的思维来看待华为的成功，无论是回到华为的哪个时期，我相信都不会有人拿出这样的提案：任总，为了以后公司能成功，就不给您准备专车了。
任何事情，事后回看，总有一套说辞，但是，回到那个事情发生的当下往前看，谁都难以预料事物接下来的走向。
再为你延展一点，我所谓的这个事后并不一定指结果出来后，其实当你做出某个决定之后，你都需要对你思考的结果进行再思考，回到决定做出来之前，重新审局，重新论证这个决定是否能最大程度上达到预期的结果。而不是先入为主的认为你这个决定多么高明，然后再为你决定来寻求解释。
要知道，事后人人都可以是诸葛亮，为一个决定寻求解释太简单了。
（我上学那会，翘起课来根本停不下来）
我想说的是，只要我决定好了不去上课，即便是两个互相矛盾的事件都可以把他解释成原因。
我不建议你把事件结果作为评判你决策过程中思考质量的唯一指标还有另外一个原因，概率性因果，很多事件之间是没有必然的逻辑关系的。
商业世界中的绝大多数结果就好像物理学中那只著名的薛定谔的猫一样，你不打开箱子，你不会知道这只猫是死是活。
只要有人的地方就有江湖，只要这个江湖中有两个以上的人，就有了人与人之间的相互作用。你任何一个解决问题的方式，都会连锁反应般的导致这个问题参与方的一系列的应对措施。也许上次你用了某个方式完美的解决的某个问题。但是，下一次，未必。
很多时候你能得到的结果取决于你的合作伙伴、竞争对手、上游供应商、客户是如何应对你提出来的解决方案的。只不过，人心是不可控的。
你会说：只要这些人足够理性，这种事无论来多少遍，出现的结果应该都会是一样的。
也许你是对的，但你又怎么确保下一次你面对的不是个傻子呢，人家就是不按照你的套路出牌，你怎么办？
必须承认的是，任何一个好的结果多少带点运气的成分。所以，好结果不等于好决策，你更应该关注的是决策过程的合理性而不是结果的正确性。
《对赌·信息不足时如何做出高明决策》的作者安妮杜克在给CEO讲课的时候喜欢做一个小调查：让CEO分别讲述在他过往所有的决定中，哪个是最好的决定，哪个是最坏的决定。
得到的答案高度一致：最好的决定通向最好的结果，最坏的决定通向最坏的结果。
很显然，这与我们的经验常识相吻合，但这也是最不可取的——完全忽视了决策过程合理性以及运气的重要性。
复盘过程中，重要不是你最后看到的结果。而是，回到做决定的那个当下，决定A有20%的概率达到预期的结果，决定B有75%的概率达到预期的结果，而决定C有10%的可能性等等……
你剑走偏锋选了决定C达到了预期结果并不说明你有多高明，稳扎稳打选了决定B但是没有达到预期也不说明你有多愚蠢。
你关注的应该是当初为什么没有选决定B，应该是你决策过程的合理性。即便结果不尽如人意，也不证明当初还有更好的选择，决定B有75%的可能性达到预期，你没有选错，只是不巧，那25%概率的事情发生了而已。换句话说，那都是命。
由此，任何人对于他的成功所给出的解释你都应该持保留意见，以这种复盘的思维回到过去往前看，你就会发现，有多少人自以为的成功之道在多大程度上依赖运气的成分。
如果当初有更好的选择，而你只是凭运气达到了你想要的结果，那就要苦练内功了。要知道，凭运气挣来的钱，最后都会凭实力亏掉。
总结一下，这一章节我从相关性不等于因果性出发，分别谈了幸存者偏见和结果偏见两种现象，并得出了以下的结论：复盘前不能只能只看结果好坏，决策过程比起你的决策结果更重要。
当然，我用这么大的篇幅来讲理论不仅仅只是为了服务于这个结论，在我们实操过程中也不可避免的会有以上知识点的运用。
复盘步骤
接下来，我们来讲“术”。
有关于复盘的标准步骤，传播的较为深远的联想集团总结的4步步骤，分别是：回顾目标；评估结果；分析原因；总结规律。
1. 回顾目标
我在系列文章的第一篇《解决问题的通用方法论（定义问题）》篇提出，解决问题的根本是影响问题各参与方的意愿，而影响意愿的因素有人际关系、情绪、目标及价值观、能力这几点，在这里我想着重强调一下“目标”，他是我们一切行动的出发点也是我们所期望达到的终点。
但是在工作过程中，尤其是在上级给下级布置工作任务的过程中，往往只说“做什么”，而不说“为什么”，导致团队成员丧失目标感，工作成果不突出。
举个例子，我们可能会听到这样的对话。
“来，**，你把这一堆资料整理成一份ppt中，排个版，然后再润润笔。”
“好的。”
我几乎可以肯定这份工作不大可能一次做好，当不清楚ppt给谁看、要实现什么样的目标的时候，你的排版、色调、图片选用、文笔风格这些东西的选用标准是什么？
职场中很多人工作做不好并不是工作能力不行，而是做事缺乏目的性，不知道自己在做什么。你以为你接收到的任务仅仅只是“做一份PPT”，至于做给谁看，为什么做，领导没说，咱也不知道，咱也不敢问呐。
最后做的过程中往往就是：管他呢，好看就行。
我知道有同学可能碍于领导的威严，生怕多问一个为什么会显得自己多么愚蠢一样，但是，你少问这个问题所彰显的机智都会在后续的工作中以一种更愚蠢的结果暴露出来。
当然，这个锅只让员工来背就太不合理了。更多的，这是管理的问题，直系领导对于目标管理意识的缺乏才是问题的根源。
给员工的工作赋予或者是告知工作意义是每个领导人必修的技能之一，我曾在《产品战是一场基于高认知水平的思维战役（信息输出篇）》（文末已附上文稿链接）一文中花了很大的篇幅介绍过不值得定律，这里不过多赘述，总之，要知道：不值得做的事情就不会被做好。
我想说的是，有目标跟没有目标对于工作成果是有极大的影响的。
因此，复盘过程中回顾目标应该问的的第一个问题，整件事情你有没有目标，目标是什么？
紧接着，第二个问题是，你定下来的目标是一个好目标吗？至于什么样的目标是一个好目标，我们可以回顾下SMART原则，以下内容节选自《解决问题的通用方法论（解决方案）》篇：
SMART是五个英文单词的首字母，其中S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound。
Specific，具体的，要用具体的语言表达你的诉求。拿我写文章的目标举例，“提升你的阅读体验”这个目标的效果就是不如“提升你阅读时的在看点击率”。
Measurable，可衡量的。你的目标应该要有可以衡量的数据指标作为达成依据。“提升你看文章时在看点击率”这个目标的效果就是不如“文章的在看点击率高于1%”。
Attainable，可实现的。你所设置目标的难易程度应当适中，是一种你暂时达不到，但是跳一跳够得着的目标。我没有一上来就要求我文章做到周更或者日更，因为我知道，那不现实。
Relevant，相关性的。你的关键绩效指标应该与你的其它目标是相关联的。我没有要求自己的每篇文章字数过万，这个指标与文章内容质量相关性不大。
Time-bound，有明确期限的。目标是有应该时间限制的，你的deadline是在明天还是在明年对于整个事件推进是有很大影响的。
以上，是德鲁克为你总结SMART原则。无论面临什么样的问题，为你自己或者团队设置一个明确、可量化、可达成、有相关性、有时限性的目标，都会在很大程度上帮助你所解决面临的问题。
SMART原则是管理学大师彼得德鲁克总结的关于目标管理的一套很经典的理论，也很实用。但，如同我再上一章节理论部分说的，很多时候那些个你引以为豪的成功经验，可能恰恰正是你没有取得更大成就的绊脚石。
就比如说，SMAT原则要求我们提出的目标是可实现的，属于那种跳一跳够得着的目标。
这种做法特别的回应现实，先看看你有什么，再看看你要什么。去年公司取得了10%的增长，今年就定一个15%的目标，大家冲一冲，这对于一家公司的稳健成长有很大的帮助。
只不过，稳健的代价就是缓慢，在这个大鱼吃小鱼快鱼吃慢鱼的时代，已经很难允许我们一步一个脚印稳扎稳打的让企业走上巅峰了。
因此，极度建议你保有这么一种创造性思维，先看看你要什么，再去匹配你有什么。
这种思维方式很重要，我有一个这样的观点，CEO思维的瓶颈就是CEO个人的瓶颈，而CEO的瓶颈就是整个公司瓶颈。一个只想着年增长10%的CEO几乎不可能带出一个年增长200%的公司的。
史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》一书中关于高效能人士的第二个习惯——以终为始，提到所有事物都有心智的即第一次的创造和实际的即第二次的创造。
在心智创造的阶段我建议你大可以异想天开，同时慎用极限思维，不管是你提出来的目标还是别人提出来的目标，不要轻易说不可能。
根据我的观察，绝大多数人回答“不可能”都是凭借他的直觉，换言之，他做出这个判断是先于他深度思考的。
我一般不轻易定性某件事一定是怎么样或者一定不怎么样，对于极度难以实现的事情，我都是以一种正向的态度对待他，“这件事情有很小的可能性能够实现”，这个背后代表的是对于这件事并不会停止探索，说不定在某个不经意的瞬间又能想起来一个解决方式呢，灵感这种事情谁说得清楚？
但是，一旦你定性某件事一定是怎么样或者一定不怎么样，代表了这件事情你已经为画上句号了，然后就这么理所应当的忘记了。所以我想告诉你，很多事，一旦你认为他不可能的时候，他就真的不可能了。
公司花大价钱请你过来不是让你凭借直觉来回答某个事情是不是可不能，这种判断大家都能做出来，而真正难能可贵的是那些试图去真正思考“有没有这样一种可能性….”并亲手把它实践出来的人。
为目标而行动的人，一切现实都是条件。为保住现实的人，一切条件都在妨碍他找寻真正的目标。
具体到实操中，一句话，先问做不做，再问怎么做。在你制定目标的那个阶段，你只需要通过SWOT分析去分析这件事值不值得做，并且在这个过程中不要谈实现难度，最好是你穷尽毕生才华也找不到实现方式的时候你才回过头来质疑目标的合理性。
所以，回顾目标这个阶段最后一个值得你去在意的问题是，你的目标是不是合理的过于保守了？
2. 评估结果
当目标清晰可量化，评估结果就好进行很多了，只不过，过程中仍有两点提醒。
第一，事件原则，只描述事件，不分析原因。比如，生产部门定下的目标是产品良品率达到98%，在评估结果这个环节只需要如实描述经过你们一番折腾之后的真实良品率就行了。
但是评估出来的结果如果是“上游供应商产品质量不合规导致产品良品率只达到了95%”，这时候关注点就到了供应商质量问题上。
这样的话，下一个环节分析原因，分析的可能就是上游供应商产品质量不合规的原因了，但是，这个锅到底应不应该由上游供应商来背尚未盖棺定论的。
第二，只描述事实，不阐述观点。只要是观点，就很难达成共识。我们必须学会区分事实和观点。
我曾经就举过例子：“今天很冷”是一个观点，哪怕全世界都认为今天很冷，你也不能说那个觉得“今天很热”的人不正常，这只是他的观点而已。“今天北京的平均气温零下5度”这才是一个事实。
评估结果过程中，我们只回应那些可以被证实或者证伪的事实，这个过程去辩论结果是“好”还是“不好”，没有意义，每个人对于好跟不好的评价标准不一样。
3. 分析原因
评估结果这一环节的输出结论应该是这样的句式，良品率只达到了95%，距离设定的目标还差3%。
那么接下来，我们的重点就是分析为什么产生了这3%的差值了。
首先，把当初制定目标之后为了实现那个目标所制定的一套详实的解决方案拿出来，然后描述你的每一个被拆解后的小目标的实现情况，找到问题的症结所在。
分析原因的过程中，如前文所述，相关性不等于因果性。你需要穷举跟深挖，注意原因的广度及深度。
原因的广度指的是出现某个结局是多个维度的原因共同作用的结果，你描述得越多就越接近事情的全貌。而作用是，未来你期望实现同样的结果时，你就只需要对照那一刻的环境跟你这一次的差别，从而能更加理性的推演出你采取同样的行动后能在多大程度上还原同样的结果了。
这个过程中一个可以利用的工具是MECE法则，核心思想是相互独立，完全穷尽。
（PS：这个话题从理论到应用如果要延展的话可以讲很大的篇幅，我计划用一整篇文章来谈这个话题。）
原因的深度指的是任何一个原因都是另外一个原因的结果，我们可以往上追溯直至找到问题的核心。
这个过程中一个可以利用的工具是5why分析法，核心思想是沿着因果链，顺藤摸瓜，直至找到根本原因。
丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因：
问题一：为什么机器停了？
答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。
问题二：为什么机器会超载？
答案二：因为轴承的润滑不足。
问题三：为什么轴承会润滑不足？
答案三：因为润滑泵失灵了。
问题四：为什么润滑泵会失灵？
答案四：因为它的轮轴耗损了。
问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？
答案五：因为杂质跑到里面去了。
经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。
追问到哪一层，你的解决方案就源自哪一层。问到第一层，你也许会建议买一个新的保险丝，然后你会发现你得不停的买保险丝；问到第二层，你会有买不完的润滑油……
需要注意的是，5why的5是一个概数，不是所有的事情都得追问5次才能看到根本原因，也不是所有的事情追问了5次就一定能看到根本原因。
并且在这个过程中，每一个原因可能都是多个维度的原因共同作用的结果，结合MECE法则，可能会看到一张庞大的金字塔结构，同时你还要试图寻找到所有可能的原因中那个最为核心的要因，并就这个要因继续追问。
这个过程并不轻松，可能比你搬砖累多了。所以我想说，带来的收获是你搬多少砖都换不来的。
4. 总结规律
如果我问，复盘的目的是什么？我的答案是，总结一套行之有效方法指导日后的行动。
有人心态很好，觉得什么事情失败了就当交学费，而且觉得交学费是很有必要的，但是一追问，这么多的学费交过去你学到了什么？往往又说不出个所以然来。
很有可能，你这个学费白交了。我认为，总结规律这一步在很大程度上决定了你过往的这一场经历给你创造了多大的价值。
既然一般的规律总结，归因过程中除了穷举跟深挖之外，我们还要注意，不能外部归因，不要把原因归结到不可控的因素上面。
如前文的例子，良品率未达标是由于上游供应链的产品质量不合规就是很明显的外部归因。总结到这一步，你会发现你根本就做不了什么，总不能花大价钱请人去给你的供应商培训怎么生产合格的产品吧？
这样归因是远远不够的，最终的落脚的是在这件事情上“你”做对了或者做错了什么，错误的及时改正，正确的继续保持。
就这件事，你需要反思的是你能做出什么样的改变，在选择供应商的过程中是不是需要一套行之有效的筛选流程？在供应商向你供货的过程中是不是要需要建议一套收集一线的工作人员对于供应商产品质量反馈机制？在屡次发现供货商产品质量不合规的时候有没有准备一套planB？
一番总结下来，在指导后续的行动中你需要根据已有的结论回答以下的问题：
开始做什么？继续做什么？停止做什么？
由此，我们才能在最大程度上的把自己企业的命运掌握在自己手里。我绝对不否认这个过程中一定有需要我们听天命的地方，只不过，在这之前请一定要确保尽够了人事。
《孙子兵法》有云：不可胜在己，可胜在敌。胜于不胜在于彼，败于不败在于己。我们也许不能决定是否成功，但是我们可以最大限度的避免失败。