做一个产品，首先自己要成为这个产品的狂热分子，如果这个产品都不能令你本人激动，那么绝对不能投入产出。
其实之前我做的产品最主要的只有两个：脑白金和征途游戏。为什么这两个产品能够让我狂热？接下来我将从三个方面阐述，我选择产品需要过哪三关。
一、产品关
只有通过了这第一关——产品关，这些实物或者服务才有可能被称之为产品。
产品关有两个属性：
- 从科学角度出发，能够被相关领域的专家认可；
- 从消费角度出发，能够被消费者认可。
做脑白金之前，同时有30多个保健品让我挑选，而脑白金之所以能够从30多个同类产品中脱颖而出，根本原因在于效果。
老年人最急需解决的无非两件事情：一好的睡眠，二好的肠道。在这两方面脑白金不仅有效果，而且立竿见影，尤其是安眠作用，半个小时就可以起效，一晚安睡以后，第二天早上的便秘问题也可以顺利解决。
我本人使用觉得效果显著，就让团队里的每一个人都去尝试，后来大家反馈效果都很好，这个结果就很令我们团队激动，脑白金就这样顺利地通过了第一关：产品关。
好的东西就可以作为产品，而不好的东西一定要扼杀在萌芽阶段。
二、策划关
产品对象选好了，就要对这个产品有针对性的进行策划宣传。
首先，要有一套科学的营销方案。
只有营销方案恰当，才能够为销售做好准备；如果营销方案不恰当，这个产品最终也只能是失败的。
对于脑白金来说，如何宣传、如何做终端销售、如何做消费者工作这些问题都不能交给所谓的专家，因为那些所谓的咨询公司、广告公司根本不了解产品，也就不会提出有建设性的建议。
而对产品最了解的人莫过于你自己的团队，甚至是你自己，所以解决上述问题的唯一办法就是靠自己摸索。有了新的想法后，先找一个小的市场试水，因为第一次很难成功，所以后面还需要不断地完善。
在脑白金投放市场的时候，前期我放弃了自己之前最擅长的电视、报纸等传统媒体的宣传手段，因为我发现中国消费者的消费观在不断变化着。
消费者最信任的还是身边的人，就是所谓的口碑，口口相传；最不信任的就是广告。
既然消费者不信任广告，浪费大量的资金投放广告就是不明智的选择。所以我们把软文作为突破点，按照这个套路进行策划。
有一个好的产品，而且这个产品有知名度、有好口碑，是远远不够的，让消费者买得到才是最终目的。所以接下来我们做了营销手册，把营销标准化，将市场分为A、B、C三类。
A类是大终端要求铺货率达到100%，B类达到90%，C类达到60%。因为当时保健品市场的大多数同类产品都是红色的包装，所以在产品包装上我们选择了蓝色，让脑白金能在一片红里面脱颖而出，第一时间吸引消费者的目光。
因为普通人的身高大多都在1.6米-1.8米之间，如果商品摆放低于1.2米或者高于1.8米被消费者看到的几率就大打折扣，所以我们将摆放标准定在了1.5米-1.7米之间……
这一系列的标准定下来以后，就要严格实施，为打开市场做准备。
三、团队关
如果仅仅做一个局部市场的话，老板亲自坐镇，问题不大。但如果目标是更大的市场甚至是全国市场，团队的作用就至关重要了，这就是产品的第三关——团队关。
市场过大，每一个小的终端是否按照之前制定的标准严格执行，光靠老板一个人是无法全面监管的，所以团队的执行力很关键。
脑白金在初见规模以后，也做了电视和报纸广告宣传。在谈广告费用的时候，我们也有一个前期预算，比如省一套的广告费用不得超过报价的5%，二线台不得超过3%，县电视台不得超过5，如果超出，则超出部分个人填补。
因为我个人了解广告投放市场，一线电视台每年只要完成3%就算完成了销售任务，实际上电视台大部分广告是卖不出去的，虽然广告播出很多，但大部分是赠送的。
所以要敢于价格谈判，到最后90%的谈判都成功了，如果实在谈不下来，说明团队的执行能力弱，要考虑更换人员。
如果前两关产品关和策划关都过了，而且我们都努力做到了一流，团队关过不了，比如广告费只谈到了30%，那么这个产品的运营成本会居高不下，也无法盈利。
因此，究竟能不能让你的团队按照既定的标准执行，也是产品能否成功盈利的关键所在。
这一点麦当劳就做得很好，总部搞研发，制定标准和流程；分部只需要按部就班的执行就可以了，这对于以全国为市场的行业来说是一个非常重要的方法。
千万不能让终端人员自己发挥聪明才智，搞策划方案，最后弄得乌烟瘴气一团糟；一定要总部亲力亲为做市场调查，然后效果评估，最后制定出一个标准，再在全国铺开来做。
只要把这产品前期把握好，投放市场的效果就不会差，这也是我的公司在处于低谷的时候，没有人离开团队的原因。
因为团队里的人和我一样，他们看到了这款产品的未来，大部分人都认可脑白金如果生产出来，一年可以赚到10亿；当然也有少部分人并不乐观，因为那个时候公司困难，半年都没有发工资了。
但是脑白金在全国推广开来的第一个月就已经达到了1亿。
把这个话题稍微延伸一点，也是我在经历低谷以后深刻意识到的：
1. 工资要能满足员工的荣誉感
普通员工选择公司的首要标准就是工资待遇，大多数员工所追求的都是他所享受的，工资待遇在同学里、在同行业里是排在前位的，中国人更多在乎的是相对的收入而不是绝对的收入。
所以如果想要留住一个人，首先工资方面要能满足这个人的荣誉感。
其实让员工的工资比同行业高出30%-50%，成本也不会有太大的涨幅，但是老板在工作上就会占据主动地位，放心提要求，不用担心员工随时甩手走人。但是对于高层干部光靠工资就不够了，还要有额外的收入，比如公司原始股。
当然也要区分行业，比如互联网行业创业门槛低，竞争压力大，用人成本就会高；像阿里巴巴这样的大平台，创业门槛高，用人成本就会相对小。
所以用人第一工资待遇要稍高于同行业水平，虽然成本会相应提高，但是效益会最大化。不要单纯地把工资理解为物质，更多的是一种荣誉感，因为现在这个社会在哪里都可以解决温饱问题。
2. 员工的自我价值能否得到实践
另外一点在于员工个人自我价值是否能够得到实践，也就是能不能为员工提供一个用武之地，充分发挥个人才能的重要性仅次于收入。
这里面就有一个“授权”的概念：就是说老板一定要将权利授予高管，否则即使开出再高的工资，让他感觉英雄没有用武之地，就会不自觉地感到憋闷，继而离开。
3. 公司的发展前途
最后是公司的发展前途，即便前两点都满足了，但是行业属于夕阳产业，公司发展前景不好，也不容易留住人才。
人往高处走是天性，如果公司发展前景好，即便目前无法提供优厚的报酬，但是让员工相信未来公司有这个能力，也足以说服自己留下，就像脑白金之前公司处在低谷阶段没人离开一样。
当然这只能靠老板的鼓动能力，要经常给自己的骨干描述美好的未来，留住人才，让他们安心地为公司奉献。
选择在一家公司工作的原因可以列出很多，但是这三条是最核心的，只要做到这三条，其它地方稍微逊色一些，是不影响大局的，团队也就基本稳定住了。
4. “又红又专”的用人标准
我用人无外乎就两个标准，又红又专：“红”指的是个人品质，“专”指的是业务能力。
首先个人品质要信得过，其次，专业思路要清晰。有足够的智商和情商，就足够了。
在这方面，我不主张用空降部队，除非万不得已，比如要到境外上市，需要CFO，就只能聘请国际背景让投资人接受的高端人才。
除此以外，我更愿意选择自己团队培养出来的人才。因为胜任一个职位，除了必要的工作能力以外，还要能够和团队完美地融合在一起，否则光有工作能力，而团队拖后腿也无济于事。
我之前也聘请过一些专业人才，但是这些人普遍不稳定，频繁跳槽，公司上市以后，股票兑现完成就离开了，跳到另外一家准备上市的公司，然后一直这样操作，这样的人不能为企业长久的服务。
另外这些人的工作能力到底如何，其实和抓阄没有区别，光面试是不能全面彻底的了解一个人的，而且他对公司的文化认同程度也很难判断，认同度不高和团队的融合必然会出问题。
从老员工角度考虑，空降部队也是不利公司发展的。毕竟老员工更加熟悉公司业务、工作流程、职责责任，最重要的是他一步一步陪着老板打天下，最后却让一个什么都不了解的“外人”去领导，会让老员工从心里抵触这样的事情。
因此，即使空降部队决策正确，后面执行也会大打折扣。
这些都是我在具体工作实践中总结的经验教训：空降部队融合度低，原班人马虽然表面上没有异常，但内心是抵触的，所以对工作并不配合，导致半年时间公司业务不仅没有进展，反而耽误了很多其它的事情。
那么如果不使用空降部队，原班人马又能力有限怎么办？可以尽量多地使用一些年轻人带老员工，所以我们每年都大量地招聘应届生，虽然流失率高，但留下的人里面总是能发现可以培养的对象。这样的人在公司文化上认同度高，对公司了解程度深，而且年轻有为，思路开阔。因此，在信息化时代，可以多培养一些年轻的骨干。
以上就是我对于团队方面的看法。
