导读：海底捞源自一线员工所见、所闻，并发自内心的个性化随机服务，才是真正能够留住人心的、非标准化的“顶级服务”。你在这里你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心！这个叫海底捞的火锅企业，颠覆了人们对“服务”的既有认识。
这是一个理念先行，项目随后的企业。最让人惊讶的是，你在这里消费时会前所未有地体会到，你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心！感动是必然的、正常的、感慨万千的，而达到这种效果，在其他餐饮企业是何其罕见！这个叫海底捞的火锅企业，完全颠覆了人们对“服务”的既有认识。
2006年6月23日，“大象挤进了蚂蚁窝”，拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半年度“（中国）区域经理大会”全体200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人不同，他们这顿饭的目的是“参观和学习，提升管理水平”。
在随后的一年多的时间里，北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是，海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于他们所带的MBA班学生。
重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召：我们要学习海底捞的创新措施，提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。
一时间，各行各业掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的热潮。“海底捞”俨然不再是一个火锅店的代名词，转而上升成为一种现象。
那么，海底捞为什么？
服务胜于产品
按照海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的话说，百胜的到访“简直是大象向蚂蚁的学习”。这个比喻不无道理。作为跨国餐饮巨头，每个百胜区域经理手中都有至少36家门店，而当时海底捞全国的门店数加在一起，还不到20家。
在成为中国餐饮百强之前，作为“火锅之乡”的川渝本地人，也很少听说过四川有一家知名火锅叫“海底捞”。直到它在京沪两地红透半边天、媒体长篇累牍地报道、各种研究文章充斥众人眼球之前，它只在四川简阳开了一家店。
在许多人看来，海底捞颇有些“一夜暴富”的味道。却很少有人知道，它已经在“服务胜于产品”这条道路上默默坚持了15年。
张勇的创业经历，颇有些传奇色彩。1994年，身为拖拉机厂电焊工的他，在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。这就是海底捞的前身。
“我不会炒料，只有买本书，左手拿书，右手下料，就这样边学边炒。”张勇当时并不会做火锅，只能照着书本摸索。这样的“伪劣产品”自然不可能得到客人的青睐。
“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆道，“你什么都不懂，如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话，你还做什么生意？！”
创立之初，海底捞生意并不好。冷冷清清几天过后，终于迎来了第一拔客人。让他没想到的是，结账时客人竟然一致评价：味道不错。
等客人一走，张勇品尝了一下自己做的火锅，发觉底料中放入了过多的中药而味道发苦，简直难以入喉。这样的火锅也能得到客人的好评？张勇反复思忖后恍然大悟：原来是优质的服务，弥补了味道上的不足。
认定了这一点，张勇更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，他都二话不说，一一满足。其独创的招牌接待动作：右手抚心，腰微弯，面带自然笑容，左手自然前伸作请状，今天在海底捞仍随处可见。
凭借一腔热情和体贴入微的服务，几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。
兵败西安
1999年，张勇决定绕道诸侯争霸的成渝两地，直接到外地发展。“海底捞”走出简阳的第一站，选在了西安。
踌躇满志的张勇派出得力助手杨小丽“出使”西安，出人意料的是，现实却给他泼了一盆冷水：泼辣果敢的杨小丽来到西安后不久，竟然向张勇提出辞职，理由是，“西安方面的合伙人对每一分钱都斤斤计较，我们的传统被全部放弃了。”初来咋到的海底捞接连亏损，眼看着就要把张勇的辛苦积攒下来的老本赔个精光。危急关头，张勇果断要求合伙人撤资，让杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切。
得到充分的授权后，杨小丽开始了向提供大量的“特色服务”，对待客人超乎寻常的热情和耐心。这样一种“高成本”的运作方式，让海底捞在西安迅速声名鹊起。短短两个月内，居然扭亏为盈！
2003年，“非典”肆虐，餐饮业陷入低谷。海底捞自然难以幸免，营业额直线下降，昔日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。作为西安店的经理，杨小丽又开始寻思对策：客人不愿进店就餐，我可以给客人送上门去。
紧接着，杨小丽就在报纸上发布了一则关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立时响个不停。为了送货方便，海底捞将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉。前一天送餐，第二天再去取回设备。如此“火锅外卖”，还被《焦点访谈》作为餐饮行业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。
张勇现在的生活轻松自在，时而开着车在四川的大山里转，时而他会出现在高校的课堂上，时而又在图书馆看书，只有很少一部分时间留给工作。原因就在于从西安店得到的启示——授权。
在海底捞，从管理层到普通员工，都拥有超乎一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。
就连普普通通的一线员工，都大权在握：他们可以赠送水果盘或者零食；如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单！
颠覆服务
在张勇的理念中，海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。2004年7月，海底捞进军北京，开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。
从此，海底捞有了一些专属名词：肉麻式服务、变态服务——
在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。甚至有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。”但他们不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。
如果是在饭点，几乎每家海底捞都是一样的情形：等位区里人声鼎沸，等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。
等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。
即使是提供的免费服务，海底捞一样不曾含糊。一名食客曾讲述她的经历：在大家等待美甲的时候，一个女孩不停地更换指甲颜色，反复地折腾了大概5次。一旁的其他顾客都看不下去了，为其服务的阿姨依旧耐心十足。
待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻……
每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏；抽烟的人，他们会给你一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康；为了消除口味，海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷，甚至护肤品；过生日的客人，还会意外得到一些小礼物……如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃；随行的人数较少，他们还会建议你点半份。
餐后，服务员马上送上口香糖，一路上所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是，一位顾客结完账，临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌？”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让你们久等了，这是刚从超市买来的。”
“只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。”很多顾客都曾有过类似的经历。孕妇会得到海底捞的服务员特意赠送的泡菜，分量还不小；如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走……
这就是海底捞的粉丝们所享受的，“花便宜的钱买到星级服务”的全过程。毫无疑问，这样贴身又贴心的“超级服务”，经常会让人流连忘返，一次又一次不自觉地走向这家餐厅。
员工比顾客更重要
在每一个海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一经评上就会推广到各个分店，员工可以获得200～2000元不等的奖励。
员工们的自觉与热情，来自于张勇一个最朴素的思想：员工才是企业的核心竞争力，他们的重要性远超于利润，甚至超过了顾客！
在海底捞，每天两班倒的员工，白班的一直会被安排白班，晚班的一直会上晚班。这样员工不需要被迫改变作息时间来适应。这样细心的安排还包括：员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正式住宅小区，且都会配备空调；有专人负责保洁、以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。
为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，是将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。
海底捞有近6000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。与此同时，海底捞4年只开出了近40家店，这与其单店上千万的年营业额，每晚3～5台的翻台率是极不匹配的。
为了保证服务质量的连续性和一致性，海底捞的每个店都必须保证30%左右的老员工“压阵”。在这一点上，张勇非常清醒：“支撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是员工。在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数，是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法。”
比利润更重要的
“店长不对门店的营业额负责。”北京、上海两个大区的负责人袁华强说，“我也不负责，张总也不负责，没有人对营业额负责。”
这样一个没人对营业额负责的企业，2008年的收入却达到了3亿元！海底捞的赚钱密码其实很简单，就是“翻台率”。“要提高服务质量，我们在利润上肯定会受到损失。”张勇坦言，“但我们的服务让来过的客人以后常来，把等候的客人都留下来，翻台率不断提高。由于固定开销是不变的，翻台率越高，我们的利润率就越高，我们赚的就是翻台率。”
寻常餐饮企业难以企及的高翻台率，让嗅觉敏锐的投资公司闻风而至，IDG、国金证券、老虎基金先后找到了张勇，希望注资以帮助其加速发展。
与引入2500万美元资金，高调赴港上市、凭借标准化管理迅速扩张门店数的同行——小肥羊不同，在张勇口中，你很少听到“标准化”、“资金”、“加速扩张”这类字眼。张勇甚至对这些字眼非常抵制，并因此婉拒了所有抛出橄榄枝的风投。
“他们要买股份，还要求制定发展计划书，规定第一年要发展到什么水平，第二年要发展到什么水平。”张勇说，以海底捞目前的市场，只要把价格上调一点，工资压低一点，就能够达到风投要求的利润，但他不愿意为了扩张而让海底捞“变质”。
海底捞的种种以人性化为标准的经营措施，并不是高不可攀的理想主义，实际上，它正是服务型企业在市场竞争中想要获得超额利润的必由之路。
1994年3月，首次在《哈佛商业评论》上发表的《让“服务－利润链”高效运转》，后来成为管理史上的经典著作之一。这篇文章首次提出，服务型企业的利润和制造业的模式不同，服务行业的利润主要取决于：由顾客持续不断地满意度而带来的忠诚度。例如，信用卡的顾客在头几年都是无利可图的，只有成为忠诚老顾客才能给发卡公司带来利润。
海底捞的案例再一次向人们证明了这一点：我们以前所倡导的标准化尽管规范而严谨，实际上却是冰冷而缺乏人情味的。而发自一线员工内心的个性化服务，才是能够留住人心的“最顶尖的服务”。大道至简，这一条朴素却极难真正贯彻的真理，正是海底捞的成功秘诀。
