很早就想写一篇有关医疗领域数字化的文章。
数字化能力已经成为互联网企业的核心竞争力，数字化是BAT大厂这几年的重要发展道路，不论是从增长，还是从提效角度来看，它都是势在必行的。
前段时间有不少读者问我一个问题，数字化医院与传统医院到底有什么区别，数字化给医疗带来了什么改变？是提高了就诊效率，还是接诊量的增长？它的建设价值如何体现？其实这些问题是同一个问题，前者折射的是医疗领域用户增长的大趋势问题，后者则是对2B企业是否会形成有效壁垒的质疑，其实这两个问题根源相通。就是数字化医疗到底改变了什么？
在我看来，其实在医疗领域，到了产品所在的层级，搬用其它领域的成功产品策略，基本是用不了的。如果要说数字化可以广泛地、深入地影响着医疗行业的任何一个点，我就认为一定是它对医疗领域是有价值的。目前来看无论防疫码也好，疫情期间的远程医疗、线上咨询等等。我们已经看到了数字化所带来的改变。
一、用户分割
目前对于数字化医疗的用户构成，一是医院；二是对于就医流程便捷以及医疗资源配置到位的患者用户；三是医疗信息化以及互联网医疗的企业。
先从医院说起。在我看来，数字化医疗的主要战场是医院。因为医院的数据只会越来越多带着数据元剧增的属性、专业人工流失的属性，要知道医院的市场目标和触角是越来越广泛。实现大众化市场效应而采取的做法就是提效达到增长的效果，而提效的手段就是数字化。
而这种数字化带来的变化就是用户分割。
为什么说分割？
我们来看，在体检资源智能排队上线之前，我简单统计过一个体检机构的全年当日最大接待量500人，相当于能承接一个中型公司的年度体检。而上线之后，通过检查资源的实时匹配可以有效提升体检进程，每日的接诊量提高到800人次，对于不太想把时间大量消耗在就医过程里的用户，无疑是好评的。
而另外的分割群体，就是不太适应数字化操作的用户。一个实例，我观察了在第一天同时开始体验数字化体检流程的用户里，最先产生反感的用户属于不太愿意学习新动作的用户；其次是吐槽交互细节问题而渐渐迷茫的人。但在我的观察里，这些用户也会被机构慢慢的消化掉。
对于数字化的医疗评价一目了然，本质上这些两极化的评价，是认知差带来的立场不同所造成的。
认知差的形成，可以追溯到就医的行为对于大部分人来说还是低频的事件。比起事件本身，更值得注意的，是认知差的激化。对于年龄大的用户在就医的时候非常被动，就类似于没有绿码的老人无法乘坐地铁进一步激化认知差异之后，我们对于特殊群体有其他的解决路径，然后通过时间和后续的交互来渗透这一小部分用户。
最重要的是，数字化的改变使得这两类用户之间的分割线越来越明显。虽然数字化能便捷大部分用户，但是也需要专心处理那么一小部分多样小众的用户群体。
二、行业洗牌
与用户的分割相对，数字化对医疗行业的改变就是两个字：洗牌。
互联网医疗已经已经过去十年了，可以说自从疫情之后，头部大厂在医疗领域非常的活跃。字节跳动新医疗产品的上线，以及医渡云、京东医疗的上市，看样子都是想要在医疗行业分一杯羹。
而数字化转型就是它们重要策略。
传统药企都在积极地部署数字化技术，以拓展医药业务领域。在不断降低成本的同时运用大数据分析有效提高业务的持续增长，这可能是对于传统药企来说是最大的实际感受。
不得不说，数字化的确具备太多竞争优势，比如销售逻辑单一，上限明显，有的花几万块，还是回归不了医疗价值的原点，销售的链路依然冗余。对接触过数字化营销的传统药企而言，数字化营销产品设计上的优势，都会被感知到。
在初见数字化的红利上，数字化+产品的组合，带来的是短时间极强的认知占据，随之而来是长期对生态发展的奠定。而短期内（指至少一整代产品周期），数字化营销是极少数同级别竞品的，这会导致什么？
导致传统医疗企业死路一条，直到极大差异化产品的出现，才能够打破了这个垄断的格局。
然而最大的问题就是，数字化的道路对于中小企业来说。所以在同级别竞品出现之前，大厂会把大部分用户拦下来，最大限度地吸收进自己的盘子里。以前，这只是互联网医疗领域内部问题，而现大厂把数字化技术带到医疗这个赛道上，随之而来的是数字化生态，然后这个竞争压力带给了中小企业。
所以对头部企业方向而言，数字化进化是一个极好的洗牌机会，也是它们最好进场医疗的时机。
在我看来，医疗领域即将迎来一波大洗牌的浪潮，中小型医疗企业可以通过战略战术转型、业务模式转型、运营营销转型来转危为机，毕竟医疗领域最大的壁垒是行业经验的沉淀。
三、竞争多样性
数字化的变革，一定是市场变迁的前兆。
曾经医院渠道信息化系统分天下的割据、再到微医好大夫的用户大迁徙、再到如今新生代医疗企业、字节、京东等大厂的批量入场，每一天用户池都在变化。数字化技术是第一个把多端、大小企业拉到同一个台面上，进行强行对撞的手段。
今后势必会产生不小的变化，而且这个大趋势不可逆。换句话说，如果接下来的产品，不考虑好自身的用户、定位，恐怕要吃更多的亏。
那怎么竞争？
需要提前明确的一点是，数字化的弱点，是除了技术以外，还有例如医疗市场体系、医疗政策体系和数字化技术的衔接，以及医疗产品力的塑造，其核心就是在医疗行业经验的沉淀。
比如，大厂团队体量太大了，在设计过程中夹杂了太多不同人的想法，根本无法用其他领域的一套方法论去对产品进行设计，在设计过程中很多细节经不起推敲，医生直播就是很典型的一类。
在这个基础上，分不同赛道、体量的团队来说。
同数字化医疗赛道的同向竞争。只有不愁钱、不愁人、耗得起时间的刚入医疗领域的大厂，可以与在医疗领域多年的大厂做同向竞争，而且是后手竞争。
同数字化医疗的错位竞争。没有大厂资源但仍然做差异化方向的团队，要做好花一代产品做试错的心理准备，在第二代以后的数字化医疗产品上，要一次成功，所以必须做不同的底层框架，将产品底层框架做的足够大。如果在迭代速度以及差异幅度拉不开绝对差距的时候，不能颠覆用户认知，留下深刻的印象。就只能被快速同化。
在医疗领域的中小团队。接下来，这些团队可能在一两代产品内是最难的，在行业内的用户即将被掠夺的大环境下，需要更加的关注用户分层以及产品的成熟度，找准定位，想清楚产品定位。
同时，产品需要不断的扩大市场占有量，然后再被未来市场压缩的时候起码还有一席之地。再利用产品的核心长板将医疗属性建立成更加的个性化。
在我看来，主打医药数字化营销的中小团队。短期内可能会有一波不稳定的红利。因为进一步来看传统的医疗企业目前并不会自己投资成立研发团队来研发相关数字化的产品，它们的重点还是会放在传统的获客营销上面，他们会将数字化的任务交给中小团队去试水，所以中小团队会有不小的增量空间。
以上所有竞争方向，都是一个原理，就是在用户还未形成认知之前，告诉用户还有不同的选择，就有机会破局
四、结语
从医疗机构的角度来看，数字化技术手段确实可以全方位的改善患者护理水平，降低医疗保健的成本，同时提高医护效率。
但是数字化转型是一个系统性建设的过程，而且是漫长的过程，不断根据用户数据的反馈去调整转型的策略。
而从行业的角度来看，数字化是拔高了行业上限，但对很多大厂的团队而言，这个是他们绝好进场医疗领域的机会，但恐怕要的是更不计其数的试错成本。
但更重要的是，数字化的出现，仿佛让医疗领域从内到外进行了一次大规模的洗牌，也新增了医疗市场的竞争入口，医疗市场格局也开始改变了。在这个特殊的节点，或许以前与数字化医疗产品有交集的团队，也需要对自身产品定位、目标用户、市场做一个重新的梳理。
才能让医疗有更多的可能性。