“顾客就是上帝。”这句话被当做准则不断重复，但实际上却差得很远。也许，我们并没有真正理解什么是“以用户为中心”。
1、什么是关键时刻？
假设一个航空公司一年运载1000万名乘客，平均每人接触5名工作人员，每次15秒钟，也就是1000万的乘客一年对这家航空公司产生5次印象，每次15秒，总共5000万次。
这5000万次的与用户接触的过程，能够决定这个航空公司的成败。
在用户与一个产品接触的过程中，一旦用户开始不爽起来，只要有备选方案用户就会开始逃离，所以我们必须利用这5000万次的关键时刻，向乘客证明搭乘我们的航班是最明智的选择。
以用户为中心，首先就是要找准用户，比如：上述的1000万名乘客中，他们是商务旅客还是其他性质的旅客，指定的航班、票价、服务是以这些旅客为核心，还是其他旅客。
不同的客户群体有完全不同的需求，也就会带来完全不同的产品和服务方案。
要想达成上述5000万次关键时刻的良好反馈，必须要有精准的定位和坚定不移的价值理念，从产品的角度讲，就必须放弃一部分用户，从企业的角度上，可能就意味着舍弃一部分利润。
2、“以用户为中心”的本质是什么？
任何产品，都在努力满足用户的需求，通常来说也就是三个方面的需求。
- 功能性的需求：比如手机必须能打电话，内存必须要大，播放小视频不卡，等等；
- 价格上的需求：实际上每个人的消费过程都在追求质优价好；
- 情感上的需求：体现在心理、文化上面的一种认同和满足，比如品牌彰显的一种身份象征。
要满足用户在这三方面的需求，我们就必须提供良好性能，简单操作的产品，而且必须贴近生活，贴近时代，让用户在品质、 服务方面都得到显著的保障，还必须在保证用户可便捷的获取的这种产品，能够彰显出与之相匹配的身份特征。
从中可以发现：用户的需求贯穿于市场、研发、销售、制造、服务的全流程，企业要想真正达到“以用户为中心”就必须在建立完整的“以用户为中心”的业务流程。
每一个与产品、用户接触的时刻，就是“关键时刻”。
（1）以用户需求作为产品设计的原动力，坚守用户价值作为产品的核心价值
用户比利润更重要，每当我们要提供新计划时，应该首先了解用户将对此做出怎样的心里反应。以产品为导向，就必须在市场的引导下完成一切工作，包括决策、投资、改革等等，如果你不知道用户要的是什么，就不会有正确的目标和战略。
（2）以对用户负责的理念，高质量的交付产品
有品质，才有品牌。
品牌的建设必须从最开始的时候就有所准备，特别是对创业公司而言，没有品牌计划的产品往往难以走的远。
（3）快速响应用户的需求，特别是售后的需求
这里我认为有一个观点更重要，与其强调用户的售后满意度如电话接听的及时性，不如强调如何降低用户售后需求的频次。一万个用户反馈售后态度好，不如只有1000个用户需要售后服务。
（4）降低成本
更低的成本带来更有竞争力的价格，更加合理的价格就可能吸引更多的用户。应当尽可能的降低非必要的成本，把费用投入到提高产品的竞争力上面去。
3、“以用户为中心”的误区
误区一：没有抓住核心用户
每个产品都有自己固定的用户对象和适应的应用环境。
同一个产品对A用户身上有效果，但不见得满足B用户的需求。这是毋庸置疑的事情，如果是2B的产品，则这一点凸显得更为明显。
我们经常能见得有些产品做的特别臃肿，很可能就是在试图满足所有客户的所有需求。企业客户由于其行业、管理模式的独特性，很难有可直接复用的模式，让一个产品直接无缝的对接到企业的管理，必然出现需求的定制。
在这种情况下，就必须坚持住自己的方向，有的需求是必定不能接受的，有的订单也是需要暂时放弃的。不要因为眼前的订单诱惑，而造成产品功能的冗余设计。
什么需求都接，什么定制就上，人有多大胆地有多大产，最终带来的后果除导致产品畸形之外，会加剧资源的无畏消耗，久而久之四处救火在所难免，也会模糊团队的方向。
误区二：没有清晰的标准，无法形成体系化流程
有一种“以用户为中心”的现象，则是因为过于极端。
认为既然以用户为中心，那必须以用户的需求为准则，以用户的标准为目标，结果就是满足了当下这一点的需求，却无法满足用户的整体利益。
还有的情况是过大的夸大用户的需求和反馈，以单一用户作为产品价值的衡量标准。
- 因为用户是这样要求，所以我们要这样做
- 因为用户喜欢这样，所以产品应该是这样
- 因为用户会买单，所以我们要多备货……
由于缺乏对用户深刻的理解，也没有能够抽象出具有共性的用户行为和业务流程，盲目跟随用户的单向需求，结果导致一系列的后果。
本质上依然是没有真正了解用户的核心需求，没有挖掘差异化的需求，制定流程化的标准体系。