人人都知道特斯拉，但你见过特斯拉的广告吗？
即使在汽车行业之外，特斯拉不打广告的做法也非常“另类”；特斯拉创始人埃隆·马斯克多次明确表示，特斯拉不会做广告，也不会为请代言人付费，公司的钱应该更好地用于创造人们喜爱的伟大产品。
马斯克确实说了不少有争议的话，但那句“再漂亮的PPT都比不上拿出实际产品有说服力”是真的落到了实处。
“产品自己会说话”的营销策略成就了特斯拉，这背后其实是一个行业老生长谈的话题：究竟是品牌定义产品，还是产品定义品牌？
前一种打法需要投入大量资金到市场营销和推广，优势是短平快，但挑战是缺乏后劲；采用后一种打法的话，企业初期要面对默默无闻的状况，但如果“产品力”足够强劲，后续就可能收获更大的爆发力，特斯拉就是典型。
在现实里，两种打法并不是非此即彼的关系，短期竞争需要企业灵活出招，但把目光再放长远一些会发现，真正能在历史中留下痕迹的永远都是“好产品”，而非“好营销”。
今年3月，《财富》杂志评选了100个现代最伟大的设计产品，这是其自1959年来首次对榜单做出更新，上榜的产品既有iPhone、Model S等科技产品，也有削皮器、扶手椅等“貌不惊人”的日常用品。
这些产品穿越了时间，其共性也为后人提供了“产品力”范本。
一、“产品力”三要素
谈到好的产品，许多人脑海中闪过的可能都是特斯拉、苹果旗下的明星爆款；但大多数时候，好产品未必是石破天惊的，而是以“润物细无声”的方式，不张扬地改善消费者的使用体验。
在《财富》的那份榜单里，Oxo Good Grips削皮器和宜家设计的Poäng椅子都是典型例子。
Oxo Good Grips削皮器诞生于1990年，设计师Farber最初的意图是为患有关节炎的妻子设计一款更好用的削皮器；他专门制作了一个左右带螺纹的橡胶握把，让产品在完成削皮功能的同时，也能充满人性关怀。
用《财富》榜单的说法，这款削皮器是“包容性设计的最佳范例”，其与Good Grips的创新系列都表明，让所有人都更容易接触到设计也是对每个人都更好的设计；后面这一点，在宜家的Poäng椅子也有充分体现。
虽然诞生至今已有46个年头，但Poäng椅子看上去毫不过时；Poäng椅子让好的设计能以亲民的价格进入平常人家，以至于《财富》评价其“在全球实现了家居设计的民主化”。
直到今天，Oxo Good Grips削皮器在亚马逊和国内电商平台上依然热销，宜家每年仍会卖出数百万把Poäng椅子；也就是说，好产品并不是行业的孤芳自赏，其换来的是可观、且更长久的商业回报。
上述案例有着共同的特点：舒适优雅、价格实惠。
如果说当下的好产品还要加入一个标准的话，那么应该是“科技创新”；毕竟技术进步需要走向普惠，而消费品是最好的载体。
过去，优秀的产品似乎更多来自发达国家，国货被贴上“低端”标签；但随着国内消费市场和供应链的成熟，对产品本身的重视也成为许多品牌的“主旋律”，就连一贯对产品要求苛刻的罗永浩，也曾对此公开表达赞美。
一次直播中，罗永浩如此评价小米有品的一款售价79元的⼿机⽆线充电⼩夜灯套装：“这种调性、这种实用性，如果不是中国公司做的，⽽是北欧⼩公司做的，直接乘以15倍的价格也是合理的”。
得到罗永浩夸赞的⽆线充电⼩夜灯套装
这是一个值得玩味的变化。以往国内消费者对国外产品带有“滤镜”，愿意为之付出高溢价，但如今越来越多国货受到青睐，其在兼备品质和实惠的同时，使用体验上也有了许多创造性解法。
以足浴盆和筋膜枪为例，传统的足浴盆加水和倒水都不方便，市面上的筋膜枪同样存在笨重的问题，而这些都是可以用技术解决的痛点；小米有品通过运用微增压热能蒸汽技术，将足浴盆重量降低至3-4斤，其售卖的Nano筋膜枪，重量则只有360克。
之所以能巧妙解决痛点，创新技术的参与是关键；科技创新的价值不仅体现在产品本身，也贯穿着产品从0到1、从1到N的过程。
以拓牛智能垃圾桶为例，创始人Matthew早期虽然察觉到了传统垃圾桶的痛点（换袋麻烦、打包时容易弄脏手等），但资金不足、营销困难、供应链能力薄弱等问题都困扰着Matthew的创业。
小米有品基于平台大数据洞察用户需求，帮助拓牛敲定了产品造型、配色、细节体验，平台的流量资源和众筹能力也帮助拓牛解决了营销和资金问题；如今拓牛智能垃圾桶销售到了海外，同时也成为资本追逐的对象。
类似的情况广泛存在于小米有品平台的产品中，即使是床垫、内裤等“传统”日用品，小米有品也会考虑采用新材料、新⼯艺、抗菌透⽓等创新技术；换句话讲，从产品想法的酝酿到最终的上线，小米有品把互联网思维应用贯穿到产品打磨的整个流程中，新技术是其赋能传统制造业厂家的核心要素。
过往判断产品的好坏更多的是从工业设计入手，但如今，科技创新已经成为日用消费品领域的新变量，国货的“产品力”得以“换道超车”。
从第三方的报告来看，好产品的出现显著催熟着消费市场，国货已经越来越得到新一代消费者的追捧。
根据腾讯社交发布的《00后研究报告》，年轻人认为国产品牌不比国外品牌差，“好用”才是硬道理；能够看出，随着实打实的产品一个个出现，“中国制造”被注入了更强大的产品力，而相比对结果的感慨，更值得关注的是过程。
二、如何打造好产品？
在如何打造产品力上面，上文提及的《财富》榜单可以提供一些线索。
但在被欧美等发达国家产品统治的榜单里，许多产品诞生的背景很难在时下、在中国市场复制；对于“产品力”的研究，更需要回归本土市场。
引发罗永浩激赏的小米有品，便是一个值得研究的对象。
小米有品是小米旗下的电商平台，消费者在平台上既能买到小米自有及生态链产品，也能获得更多其他品牌的产品；换句话讲，小米有品既是渠道、也深入了产业链上游，而后者是小米有品能在当下立足的根本。
以往谈论电商和零售，总会提到“渠道为王”的行业逻辑。但随着线上流量和线下租金成本的提高，平台和门店都需要创造更多的价值，往产业链上游延伸势在必行。
如今阿里巴巴、京东、拼多多不断加码C2M，其实都是试图摆脱简单粗暴的流量争夺，实现差异化突围。
与起家于线上的电商玩家相比，小米有品的优势在于拥有大量制造业伙伴，其介入供应链的方式是把在C端的认知高效传递至产业链上游，并深度参与产品开发，以保证其功能、设计上的高水准和价格的平衡；这是“小米模式”在消费品领域的复用，小米有品则相当于制造商们的“远程顾问团”。
具体而言，小米有品的选品流程比行业常见的OEM/ODM模式要复杂得多。OEM/ODM模式直连制造厂家，产品的性价比直接来源于对中间链路溢价的剔除，小米有品则花了更多心思在产品的打磨上：
- 在“产品定义”阶段，小米有品会基于平台用户的实际需求，和供应链商户沟通产品定义的功能点；这个过程中，小米有品会向供应商提出建议，例如减去一些行业里都在做、但用户其实用不上的功能，从而降低供应链的成本；
- 在“内部评审”阶段，小米有品会对产品样品的功能实现完成度、使⽤体验、产品精致度进行评审，并在定价上确保合理性；
- 在“产品立项”阶段，小米有品会通过资质审核、⼯⼚审核、检测报告审核、商户服务能⼒评估等方式，保证产品交付效果。
深度介入供应链是件费时费力的事，小米有品在选品过程中要不断实地考察，如果遇到不容易解决的痛点，还需要主动引进新技术。
这似乎不如渠道抽佣那样“躺赚”，也不如OEM/ODM模式来的方便，但把眼光放长远的话，小米有品深度参与产品开发所获得的“产品力”，将是比流量更重要的护城河。
在这方面，日本的7-Eleven提供了实例：
和其他连锁便利店不同，7-Eleven在作为零售渠道的同时，也是自有品牌（饭团、米饭等）的销售终端；据《零售的哲学》一书记录，7-Eleven的自有品牌食品在问世时，不仅需要得到产品研发负责人的同意，还要让高层董事都试吃，所有人都满意才可以上市。
研发是个“苦活”，但也是7-Eleven产品获得口碑的必经之路，其自有品牌产品毛利高达40%，销售额占比逐年上涨，成为了7-Eleven的关键增长点。
花时间打磨产品，为的是更长久的回报；在小米有品看来，只有前置的⼯作做得越精细，产品才会有更强的竞争⼒，这也是平台和⽤户交朋友、回馈用户的⽅式。
总的来说，小米有品对于“产品力”的打造已经形成一套解决方案：先充分理解消费端的需求，再配合供应链能力和技术创新定义产品，进而以严格的标准去执行，最终做出在品质、颜值、性价比上都能取得高分的产品。
这其实是一个典型的“既要又要”的思路，之所以能“鱼和熊掌”都收入囊中，则与小米有品的市场化思路有关。
实操走通后，产品最终的成功还需要和时代风向相结合；消费端对“又好用又实惠”的追求，契合的其实是当前的“消费升级”潮流；经济的发展伴随着生活水平的提高，但“升级”不意味着让人们都用上更贵的东西，而是能以实惠的价格获得比以前更好的东西，这一点在手机领域已经有了突出体现。
经过多年的代工，国内供应链沉淀下了强大的灵活性和制造能力，以“小米模式”为代表的供应链整合能力改变了智能手机的格局；如今，产业链上游的升级与创新商业模式仍在不断碰撞出新的火花，国货的“产品力”获得不断升级，也正持续催生着新消费热潮。
“渠道为王”的时代过去了，对供应链能力的利用成为平台新的角力点，而平台的竞争也将助力国货的“产品力”持续提升。
在比手机更广泛的日用消费品领域，小米有品的探索仍在继续。